策略三：砍掉不良成本

　　在企业经营过程中，特别是当经营业绩出现下滑时，管理者经常面临着一个痛苦的抉择：要么削减成本，要么眼看着利润不断下降。多数管理者会选择压缩成本，以尽可能地保住利润。这样做无可厚非。但问题是很多管理者常常良莠不分，将良性成本与不良成本眉毛胡子一把抓，一道儿砍掉。

　　什么是良性成本，这个问题并不难理解。如果你投入的成本所创造出来的产品价值或服务价值，是顾客重视并愿意花钱购买的，这类成本便是良性成本。从家具卖场的角度看，所谓良性成本，即是那些以能创造一项便利、一种特别的购买体验、一种特色服务或者一个胜过竞争对手的家具系列的成本。

　　企业在压缩成本的过程中，如果不小心也把良性成本削减掉了，一开始可能会提高利润率，从而使管理者获得一种“自己的做法是正确的”的错觉，但迟早会影响到销售收入，进而企业利润面临更大的压力，这显然背离了削减成本的初衷。

　　与此相反，不良成本指是的那些对顾客购买意愿不会有任何提升作用的开支。即使是做得最好的公司，也会有很多不良成本。家具卖场不良成本产生的原因：可能是顾客需求在不断变化；也可能是竞争对手的革新改变了顾客眼中的价值所在；家具制造技术进步和管理流程变革也会令某些必需成本变成多余；随着经营规划和范围的扩张，家具门店运营变得更加复杂，这也传导致不良成本可能出现在以下地方：在家具卖场放置了一些不必要的道具；在同一卖场展示了多个相同款式的家具产品；或者在某些地区不必要地延长门店的营业时间；或者为没有几个人愿意购买的附设性服务提供了太多的库存和空间；或者为非目标消费者提供了得不偿失的服务。

　　在砍掉不良成本和保住良性成本方面，谁做得更好，谁就有可能保住销售额和利润，同时增强面对未来的实力。但东方智却发现整体个家具行业里，多数的家具卖场和家具专卖店都缺少有效的工具来管理成本。这些家具卖场和家具店像大多数公司一样，常常根据某一家具品类或者营销活动来管理成本，这就是众所周知的“作业成本法”。可惜的是，依靠这些方式来追踪成本，很难建立两种关键联系：既看不到成本与家具产品各方面（家具陈列、门店环境、服务水平等）的联系，也看不到家具产品各方面与顾客效益（顾客花钱的价值）的联系。在看待支出时，如果能考虑到这两种联系，就叫做“顾客效益成本法”。少了这一工具，家具门店的管理者们就很难判断：变动哪些成本或者变动多少才能对门店收入产生影响；也无法知道在不减少门店销售收入的情况下如何保住利润。

　　此外，很多家具门店都是通过年度预算来控制成本，而且固执地坚守惯常的行事方式。更糟糕的是，他们在考虑成本时喜欢“一锅端”，喜欢“眉毛胡子一把抓”。要么认为全部都是必需的，要么认为全部都没有必要。经常是全部逐步增加或降低，而不是区别对待。红富家具的很多店长就是这样做的。比如他们认为顾客对红富家具店和对其它品牌的家具店都很熟悉，来红富家具店购买家具的顾客和在其它店购买家具的顾客都差不多，所购买的家具量也是差不多。但有所不同是，红富家具的客流量不如其它家具店的多。因此，很多门店的管理者都认为是公司在吸引顾客方面的投入不足，而在另外一些方面可能投入过多。

　　按照习惯判断，红富家具的管理者接受了各店长们的意见，为了吸引更多的顾客来逛红富家具店，他们对门店设施进行了重金投入，店面显得更加高档、更加豪华了，但客流量的问题始终没有解决。直到东方智营销管理咨询机构帮助他们对顾客行为作了细致的分析之后，才发现其它家具店的客流量之所以比红富家具店的多，是因为他们觉得那些家具门店的店员态度更加友善。显然，红富家具店在硬件设施上的投入超出了顾客的预期，甚至过度，实际上导致了不良成本，因为在这方面的投入比对手多并未带来更多的收益；另一方面，在培养店员方面的投入（良性成本）不足，致使门店的利润和市场份额双双少于竞争对手。

　　后来，红富家具的管理者发现，将店面设施预算减少30%，并不会影响门店的销售及市场份额。于是，他们将节省下来的钱拿出一半来对门店员工进行培训，东方智还帮助他们推出新的时间分配体系和店内标准，以显著改进服务水平；另一半则用来改善利润。结果是一举三得：不仅总成本降低，店面的客流量比原来有大幅度提升，企业资金运转的回报率也更高了。　　

　　策略四：建立差异门店

　　很多人都知道肯德基麦当劳的连锁店是依靠其“千店一面”来征服消费者的。但是，对于家具卖场和家具店来说，这样做却无法征服顾客。没有一个地方和另一个地方的情况是相同的，中国人讲究“入乡随俗”，中国人在家具选择与使用方面更是如此，因此，关注地方差异就显得特别重要。

　　多年来，很多家具企业觉得有许许多多家开设新店的机会，就不顾地域差异性的影响，套用一个模式不断地复制新店，尽可能地多开店。但这种成功并没有持续稳定地增长，而是很快便因种种原因大大增加了家具企业运营的复杂性以及不良成本的增加，导致得不偿失。

　　能持续成功的具卖场和家具店则一直通过调整家具品类、门店布局和整体购物体验来反映各地各类家具特色，以使门店与当地市场相适宜。虽然这些家具门店号称“连锁店”或“加盟店”，但事实并非如此，而实际上他们在“建立差异门店”。这种差异门店是运用顾客细分方法来建立的，它满足了三个必要条件：能够分辨每一个类顾客群在家具店购物的比例；承认各地门店所针对的顾客群有所不同；营销活动要锁定门店所设定的目标顾客群。

　　分辨每一类顾客群在家具购物的比例，目的是为了依据每一类顾客群的不同需求对家具产品进行组合、对家具卖场空间进行分配、对门店导购人员进行相应的配置以及在各门店做出调整。

　　承认各地门店所针对的顾客群有所不同，从而利用各种机会来寻找门店空隙，弥补供需缺口，砍掉不良成本。红富家具在迅速进行门店扩张时也存在这方面的问题，当查找不同细分群体的顾客都在何处购买家具时，东方智发现红富家具所有门店的几类顾客占比都是一样的。按照这一细分方案，红富家具是无法通过差异化管理来获利的，也就是说它无法通过“建立差异门店”来满足不同消费者的不同需求，也无法获得他们的生意。

　　之所以要求门店营销活动要锁定门店所设定的目标顾客群，目的是为了贯彻“以顾客为中心”的经营策略。通过对红富家具60余家门店顾客的分析，东方智把它的顾客归纳为四类：富裕的年轻职业男子、生活在家里的高消费母亲们、精打细算的中产已婚男子和中小企业主。红富家具根据这些特定的细分顾客群，在不同地区调整了各家门店的家具产品组合和服务组合，各门店的营销活动也是针对各自特定的顾客群开展的，结果在此金融危机到来时仍然能够争取并保持了自己的市场份额。

　　“千店一面”的解决方案对家具卖场和家具连锁店都不适用，想要从差异中寻找机会，必须对不区域家具店的家具产品做出适当调整。然而，“千店千面”也不现实，不仅不好管理，还会把顾客弄糊涂，而且要等相当长的时间业务才能有起色。在这种情况下，连而不锁地建立差异门店无疑一种好办法。红富家具就是在连而不锁的前提下根据自己门店所在区域的差异性和特定的顾客群，调整门店的产品组合与成本结构，使门店呈现差异，从而获得成功的。

　　连而不锁地建立差异门店，没有什么通用的最佳方法，因为导致各家具企业顾客行为差异的因素是不一样的。规模庞杂的多品类的大型家具卖场可能发现，针对各家具品类或各部门，以不同方式建立差异门店是最妥当的，因为这样它们就更容易找到影响各门店需求的不同因素。比如说，对于家居家具类，收入水平可能是建立差异门店的重要参照，而对于办公家具类，当地的中小企业发展状况以及创业环境的构成可能更为重要。

　　不同的家具卖场的门店空隙和供需缺口都有很大的差异，在整个业务范围内的增长机会也各有不同。比如说，在家居家具品类中，高收入地区的门店可以多进一些实木家具甚至红木家具；经济欠发达地区的门店则需要更多的板式家具。各地需要的家具款式、设计风格也不同。建立差异门店之后，不同的门店的顾客对服务的要求也大相径庭：高收入顾客群看重安装方式、维护和保证条款；普通收入顾客群则需要产品经久耐用；时尚的年轻群体则喜欢价格低廉，以满足他们不断更换家具款式的需求，有些家具店通过帮助消费者改变家具陈列方式的服务来满足这些时髦人士，这也是一种很好的办法。

　　总之，建立差异门店之后，应该根据不同门店的消费群体需求来调整各个主要家具产品的价值主张，虽然不需要做到“千店千面”，但“千店一面”的做法是无法满足那些最有利可图的顾客的需求的。　　

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