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建材企业营销管理成功的第二阶段

托起整合营销能力


中国营销传播网, 2009-08-28, 作者: 山峰, 访问人数: 2308


  接上篇:《建材企业营销From EMKT.com.cn管理成功的第一阶段——突出长板,构建强大的“专有能力”》

  在第二阶段,适合企业的组织结构是这样的:

  1. 利用新的形势压力,促使职能的独立

  企业成功的经过第一个阶段后,一切都会呈现欣欣向荣的景象,但是,也会感到有些不和谐——以往是辅助部门的一些部门开始被企业高速发展所累,几乎全体脱力,跟不上队伍了。这个时候,千万不要把这些职能的重要性依旧看得同第一阶段一样低,不要简单的把频频的失误看成是人的因数,怪罪于人,这个阶段,这些部门的工作随着工作量的巨增,部门的工作难度和第一阶段不可同日而语。这个时候,我们要即时调整观念,就能抓住好的机会,迎来公司的第二次大发展,机会在哪呢?机会存在于明星高管这个时候正是身疲力竭的时候,正好顺势促使这些通用型职能独立出来,使高管得以精耕细作自己的领域,组织得已从权力组织向责任组织转型。

  在第二阶段,适合企业的运营体系是这样的:

  2. 文武官的互调制度建立

  物流,仓储,计划,订单,售后等部门独立出来后,开始要规划发展,举个例子:您公司此时的规模是10亿,可这些部门的现有能力应对的应该是5、6亿的规模(所以天天冒火),您要按20亿的规模来组建这些部门,因为部门的组建是需要花费时间的,而您的公司会在这一段时间内继续前进。那么,这么大的一个部门规模比原有的规模可能大了5倍左右,这样一个部门的巨变,最为重要的当然是人才的获取,我们很多企业家就是在这个阶段满世界找人。我们迪智成在实战中摸索出了一套成功的方法,就是文武官互换制度,简而言之,在销售系统抽干将回来承担后台部门的扩建,原后台人员有一部分可以到销售系统中去。这样做的好处巨大:一:可以快速拥有人才。此时销售系统开拓性人才很多,调来后台进行开拓性工作正好合适,远比在市场上找“熟练工”好得多。二:工作质量高 销售人员往往更能做出适合企业特征的系统,更能协同前台。三:战略安全性好 因为有了文武官的互调,会推动企业内部薪酬平衡,未来的高管人选不会断层。

  3. 配置外部咨询公司

  部门的“头”选定了之后,要找各类的专业咨询公司来帮助他们快速建立部门。这个时候,部门的新班底可塑性极强,学习能力高,只是暂时还是门外汉,需要咨询公司的帮助,快速的嫁接先进的知识,而且用大的投入突破爬坡期,直接进入新的平台运行。2008年,我们对一个7亿规模的公司进行了物流部门的改造,改造前帐实不符,出货量无法满足订单量,单价高昂,运输不稳定,信息反馈很差,经过3个月的艰苦工作后,订单部门每天自动接收没车货物的所在地,从车间到客户之间所有问题——仓库损失,运输损坏,客户拒收等一律能做到赔付,仓库隔日盘点,物流速度和正确率提高,物流成本反而下降了0.5%。

  4. 给予高弹性的预算支持

  在部门的扩大中,最为需要的是资金支持。原来的部门本来就是低于平均水平投入的,现阶段,面对巨大的产能,首先需要改变的是生产方式,增加适合大规模生产的设备,拆分工序,这些都将是需要资金支持的,另外,在部门优化的过程中,难免会有种种计划意外的投入,需要预留足够的弹性预算。

  5. 按第一阶段的模式逐项练出组织职能

  在实行过程中,其实会比第一阶段容易很多,因为,这个阶段的工作外部环境没有市场的变化那么快,也不存在高强度的对抗,技术难度在外部公司和内部精英的合力下容易克服,见效会很快。需要注意的是:在总结经验,模式成型时,要将操作文件仔细的写到岗位手册中去,我们这些从销售掉过来的部门领导个人魅力十足,领导能力强,在岗位手册粗一个等级的情况下也能将部门运作得很好,但是正是这点,一定要按专业要求,将岗位操作细化,将后台运作流程化,否则,随着时间的推移,部门领导无法调动,企业的工序文化错过了最佳建立时间。

  6. 前后台更紧密的协同,实现企业在部分营销职能上的“运营柔性”

  在后台部门“二次扩建”后,要进行部门边界的调整,直白的语言是:为了工作的质量,需要合作,后台部门不要一竿子插到底,要跟前台协同,真正起到支持的作用,减少把控资源的负作用。例如:市场部负责广告主题的表达,创意画面的设计,然后把预算下放到各区域,各区域自由调配资源,决定什么时候做,做的场次,还有对不同的市场进行赠品,促销力度的调整等等。人力资源部门也下放部分考核权,但帮助区域把控总数,基本素质,部分评测等。


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*建材企业营销管理成功的第一阶段 (2009-07-31, 中国营销传播网,作者:山峰)


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