在第二阶段，适合企业的队伍建设是这样的：

　　组织管理中面临的人员问题

　　在打造这样一个管理体系的过程中，有一个问题无法回避，就是人员和组织的匹配问题，企业在组织变革的过程中，往往事与愿违：本想通过组织的变革发挥更大的组织力，但是其负面效果——人员流失和隐形的人员流失（在职人员丧失工作内部动力）深深的伤害了组织，导致新组织因失血而能力倒退。

　　仔细分析，发现人员损失有3种情况：

　　1：老员工流失。

　　2：新员工无法畅通工作。

　　3：新员工同老员工，新员工同新员工间无法协同。

　　解决人员问题的5大手段

　　1. 对工作性质做动态的转换

　　老员工通常是属于开疆扩土的功臣，以开拓型员工居多，调查发现，23%的老员工感受不到工作本身的快感了，引发出特权主义，最后导致人员流失。

　　组织中的工作任务，不应处于例行处理状态，而应该动态的转换：刚开始的时候是明星型工作，追求尝试摸索，一旦摸索成功，就开始总结推广，这时候变成工兵型工作，追求效率，再过一段时间，开始要同其它环节匹配或采用更好的方式来操作，这个时候，需要变革，又变成明星型工作。

　　2. 学会人员特点和工作特点的匹配

　　那么，在工作任务的动态转换中，各岗位和不同时期的同一岗位，需要的员工类型是不一样的，这样，人员就存在调动，使得人员特点和工作内在的技术要求一致，开拓型人员不会郁闷，而勤勉型人才不会处于工作高压。

　　3. 阶段性固化工作流程

　　37%的新人来工作遇到的问题是流程不通，要么工作靠人际关系推动，要么流程遇流程瓶颈，导致其怠工现象，在一个发展中的企业，怠工通常引发周围员工的非议，导致不良心理，“没事干，同事议论”，最后一走了之。

　　这种情况，企业要跳出人力资源不断招人的思维模式，从流程入手，每半年修订一次企业级的跨部门流程，即所谓端对端的流程，每月优化一次部门内部流程，将瓶颈环节上的工作量进行分流，从流程上解决这些问题。

　　4. 平衡4类工作的薪资结构和其在组织架构中的地位

　　随着公司的发展，特别是我们提到的第二阶段(构建职能分工体系)时，面临公司规模扩大，各部门要强化职能时，多工种出现，存在3类工作：管理类，销售类，技术类，简称MPA,对此3类工作要做好薪酬的内部平衡，不然，一定会面临人才大进大出的局面，特别是技术类的人员，如果附属其它部门，职位工资又很低的情况下，岗位一定是长期缺人的，我们在这举个成功案例：欧派的专卖店设计师属于A类（技术类），其薪资比销售类的大区经理高15%。

　　请接着看系列文章之——《建材企业营销管理成功的第三阶段——形成战略营销能力》　　

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建材企业营销管理成功的第一阶段 （2009-07-31, 中国营销传播网，作者：山峰）