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地头蛇放开渠道套死过江龙


《销售与市场•渠道版》2008年11月刊, 2009-07-31, 作者: 郝星光, 访问人数: 4154


   家门口这块弹丸之地,很难纵深防御。对手大兵压境,我们只能剑走偏锋:打开大门,动员渠道大量囤积竞品,让K陷得更深一些,才能积重难返。(导语)

  强敌压境  

  竞争对手K集团这时候发动最后冲锋,显然是要一鼓作气,将帝泉啤酒从市场上抹掉。

  K集团稳居全国前五名,正快速形成全国布局,快刀之下无乱麻,对付帝泉啤酒这个小兄弟那还不是小菜一碟!

  帝泉啤酒刚刚由国有企业改制而成,产量一直在10万吨级徘徊。企业最近陷入资金困境,营销人员三个月没有拿到工资,差旅费也报不了,怨声载道。

  我作为帝泉的新任营销总监,到任两个月来,发现幸好消费者对帝泉的认可度较高,尤其是在总部所在地的籍州市,产品占有率达到50%以上,而且周边县市也有所表现。

  先前,K公司已经对籍州市场的周边县市试探性过几次,没下多大功夫就形成了一定网络和销量。

  这一次,K公司专门在我省成立了销售分公司,拿下籍州市场是指日可待。

  K品牌在籍州市场打响的第一枪就是召开招商会。而且特意加大渠道促销,向经销商明送“秋波”:

  1.参加订货会时,每人送一部价值1000元的手机(实值500元),签订合同后送29寸电视机1台。去了就送东西,大手笔!经销商很踊跃。

  2.主推品种是纸箱装的特爽,定位在中档,产品定位和产品包装均与我们的帝泉超爽类似,同为白瓶,传递高档形象;K特爽的零售价为每瓶3元,与帝泉超爽一样。

  在籍州市场,3元价产品是主流,K的直接目标就是我们的超爽(超爽在帝泉产品结构中占比40%)。K公司用中档产品来打市场,既可以向上提升,也可以向下延伸,为自己留有更多的回旋余地,同时也把我们逼向了死角。

  3.K特爽出场价格为24元/箱,3箱送1箱(针对终端),每箱月返0.5元、年返0.5元,回空瓶0.5元/个,经销商的出货价26元/箱。

  而我们的特爽出厂价格为22元/箱,经销商出货价格是23元/箱,只有年终返利0.2~0.3元/箱,促销折算下来比K还要贵4.8元/箱。

  K公司的这次招商会上,籍州的经销商去了60多位,初步达成意向的有40多位,招商会相当成功。但由于参会人数超出预期,在区域划分上发生了分歧,所以现场没有正式签约。  

  烂摊子不是“软柿子”

  大敌当前,我组织召开了帝泉啤酒营销部门的管理层会议。在大祸临头的气氛下,经理们的发言多数雷同:首先讲帝泉之弱、对手之强,然后要求加大促销与K抗衡,最后表表决心。

  尤其在分析敌我各方的优劣势时,对手的优势说了很多,自己的劣势列了一堆:要钱没钱,人心涣散,渠道利润低,忠诚度也不高……对一个濒临倒闭的企业来说,还能找到什么突出的优点呢?!

  这些理解显然走进了误区。于是,我细致分析了打击K的策略:  

  帝泉玩不起

  ★帝泉跟不起:K啤酒上高促销之后,还没有矿泉水值钱,我们跟进高促销,就会落入拼资源的圈套,肯定会被耗死。K分公司做预算时,就是要亏损三年拿下这块市场。他们不赚钱有饭吃,我们不赚钱就只能玩完。

  ★帝泉不能跟:我们在籍州的市场占有率远比K高,即使与K的促销力度一样,亏损最大的也还是我们。

  ★帝泉能不跟:只要帝泉不降价,还有利润空间,就有很多反击方法,结果不一定失败;如果产品没了利润,结果一定是帝泉失败。  

  强龙身上的要害之位

  反过来说,K公司是强龙,身上却也隐藏着很多的弱点;我们地头蛇很弱,但只要能抓住K的要害之处,坚定反击,鹿死谁手,未尝可知。

  ★K公司的资源有限,更何况籍州只是一个省级销售公司下的区域市场。省级公司每年都要做预算,经集团审批后才能执行,超出预算那就麻烦了,需要额外申请,甚至还会挨板子。所以K若不能速战速决,必会陷入被动。

  ★K公司不熟悉市场。K公司省总王经理是省外调来的,团队也是以他的老部下为骨干,因为他招降帝泉的员工,会带来原来国企的惰性思想和不良习惯,所以一律不要帝泉的人,这就限制了他对市场的了解。他拒绝受降帝泉的员工,对帝泉却是件好事——员工投降无路,只能拼死一搏。

  ★网络空白。K公司在籍州市场上的一些产品只是自然渗透,需要重新奠基建设渠道网络,这为帝泉留下了喘息之机。

  ★K啤酒的口感比帝泉微苦,在推广中会遇到帝泉多年培育的忠诚消费者的阻力。

  ★高促销能让渠道和终端快速接受,但它又是一把双刃剑:籍州市场的促销力度比周边区域大得多,把握不好会带来乱价风险。  

  抗敌术。

  1.诱敌深入。

  K公司期望值很高,投入很大,肯定希望速战速决。我们就层层设防,诱敌深入,利用基地市场的优势进行防守,在最短的时间内把K的资源耗尽。  

  2.必须快速反击。

  K进攻的前一个月是决定双方胜负的关键时期,一旦K公司完善了网络,消费者真正接受了产品,整个消费体系也就形成了,K在立足之后和我们打起拉锯战,结果必然是我们越来越弱,他们越来越强。  

  3.破坏利润体系。

  一定不要让K立足下来,要在其组建渠道网络时,就把它给破坏掉。而最好的破坏办法莫过于破坏其渠道利润体系。大家不赚钱,肯定会造反。

  大战将至,你攻我防。我们的目的就是:我咬不死你,就要卡死你。  

  仇恨教育  

  分析到这里,大家的积极性调动起来了,眼光中也露出了希望。趁着集团的危机感加强的时候,我争取到一些资金,补发了一部分的员工工资,团队的士气有所回升。

  但是这还不够,我还需要激发起团队对K的仇恨,有了这种仇恨,业务员才可能玩命。

  在全体人员大会上,我煽情地讲到:“兄弟们,K招收业务员为什么不要我们?!因为他们认为我们是草包!大家没有退路了,这场仗打不好,我们公司就全完了!我可以离开,可是诸位怎么办?家在这里,事业在这里。我们就是要和K玩命!大家有没有信心?”

  几十个人发出的声音让门窗都颤抖了一下。大家的眼神从麻木到愤怒,说明团队的自尊、自信心开始建立。看来,适时开展仇恨教育,远比激励教育更有爆发力。  


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本页更新时间: 2022-09-28 05:23:40