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中国营销传播网 > 营销案例 > 个案解析 > 地头蛇相争成就强龙突围

区域品牌相争之时,一定要谨防看似熟睡的“老虎”。

地头蛇相争成就强龙突围


《销售与市场•渠道版》2009年3月刊, 2009-07-24, 作者: 段文智, 访问人数: 3935


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  第一步,渠道突围,培养消费者。

  早在A公司向B品牌展开凌厉攻势之时,M品牌即当机立断,决定加强市场基础建设。如果没有良好的市场基础建设,即便有了机会,也只会是有心杀敌、无力回天。 

  1.全力抓住重点终端。

  将J市区域划分为几个单元,每个单元的终端数量大体一致,再按照位置、密度、销量、影响力等因素,从每个单元之中挑选10家重点终端,作为重点扶持、重点管控的对象,绝对要牢牢抓住产量最大的那几口“井”。

  2.控制冷链。

  冰淇淋是一种依托于冷链的产品,谁控制住了冷链,谁就站在了市场的制高点。

  M品牌看到了A、B两家公司的“七寸”:首先,终端自有冰柜占市场总量的40%,但A、B品牌都没有充分利用,没有长期投入费用将该冰柜予以包贴、限定排他性条款;其次,厂家投放的冰柜多数管控不严,冰柜里陈列的产品往往杂乱无章;最后,A、B两家的冰柜收取终端1800元押金,分三年返还完毕,没有级差刺激。

  M品牌采取的针对性举措是:

  ★与重点零售终端的自有冰柜签订全年包贴协议,在冰柜表面覆盖M品牌的围膜,不得放入A公司的产品;

  ★增设理货人员,负责自己掌控冰柜的清理、维护工作,而这与A、B品牌只管压货不顾维护的做法形成鲜明对比;

  ★考虑到冰淇淋摊铺资金少、流动性大、店主急需流动现金的特点,M品牌将自己冰柜押金与销量任务捆绑到一起,以任务达成、陈列面维护为关键考核指标,设立级差刺激——若达成M公司指标,第一年返还900元,第二年返还700元,第三年返还200元,这与A、B品牌雷打不动的每年返还600元的方式相比,显然更具诱惑力。

  3.开发校园店。

  青少年学生是冰淇淋的最大消费群体,他们引领着冰品流行风尚,众多风靡一时的冰品就是从校园“火”起来的。M品牌特地组建了一支“校园特供队”,负责向济南市的100多家校园店供货。

  “校园特供队”直接绕开自己的直营部和大大小小的批发商。这样做,一来是可以加强管理的穿透性,规避送货、维护的滞后——校园有自己的封闭管理制度,通常为各类产品供应商派发通行证、限定特定送货时段,如果由直营部和批发商送货,身兼数职的送货人员恐怕没有精力承担;二来是更便于和学校的后勤管理部门谈判、协作。

  4.特通渠道开发。

  M品牌还着重抓住了以下几个对于A、B品牌还是空白点的特殊渠道:

  ★网吧。

  青少年是上网的主要人群,他们中很大一部分迷恋于网络与游戏世界,餐饮通常在网吧中消费,而网吧通常温度较高、空气混浊,冰淇淋冰凉的感觉肯定会吸引一部分青少年。

  ★饮品店。

  M品牌通过品牌及商标授权,在大型百货商场、大卖场内设立社会资源投资的饮品店,店面施行统一规划,并投放M品牌冰柜。

  中低档次冰淇淋极少进入这类商业场所,这是因为:客户群体意识不够,而且单独进场费用难以支撑,不少厂家认为投入产出不成比例,远不如流通渠道流转来得痛快。

  而M品牌之所以敢于做第一个吃螃蟹的人,是因为它能带来不一样的效果:

  一是可以树立品牌形象,与A、B品牌形成品牌区隔,多花钱也值!

  二是可以抓住为数不少的已脱离校园生活的青年男女进行消费——饮品店除了M品牌的冰淇淋,还有果蔬冷热饮,方便了不少逛街逛得口干舌燥的青年人。  

  第二步,产品线布局。

  由市场一线营销管理人员建议,M品牌开发了四个新品:“大麻花”、“纯粹”、“层层雪”、“小麻花”。

  这四个新品各有用途:

  1.狙击性产品。

  参照“旋转风”制作的“大麻花”,其承担的战略目的是跟随“旋转风”,在A、B两家即将分出胜负的时候,马上将“大麻花”转变为狙击性产品,以大力度的终端促销、通路返利以及费用投入,与已经呈强弩之末的A、B形成鲜明区隔,将他们两家逼入死角。

  为达到目的,“大麻花”不仅色调、口感类似于“旋转风”,而且其旋转结构更为细致,更趋同于“麻花”,至于产品价格设计,其成本价限制在0.58元/支,前期渠道环节的价位与A公司“旋转风”相同,意图当然是铺市前期避免引起A公司的警觉,一旦A、B两家力竭,马上就会利剑出鞘。

  2.补缺性产品。

  “大麻花”的缩微版“小麻花”,以其0.5元/支的价位,承担着分流“旋转风”顾客的重任。

  3.支撑性产品。

  终端零售价为1元/支的“纯粹”(巧克力脆皮结构)和“层层雪”(不同奶料切片),其贡献的毛利率最高,它们紧随着“大麻花”铺市,不仅随时为准备牺牲掉的“大麻花”提供市场运作必需的“营养液”,而且还担负着“后继者”的使命——即便“大麻花”死掉了,它们也会维持、稳固住M品牌的市场地位。  

  第三步,渠道整顿。

  1.裁撤二批。

  二批让人爱恨交加。不少产品因二批“周扒皮式的雁过拔毛”,而落了个没有人愿意卖的窘境,往往还伴随着产品价格被卖穿。

  M品牌决定裁撤二批,如此一来,零售终端就会至少多增加10%的毛利,其推介M品牌的主观能动性就会大大提升。

  2.整顿一批。

  符合合作条件、配合程度好、认可M品牌的一批,M品牌将其收编为公司的直营部,统一管理,并给予更优惠的扶助条件;对没有合作意愿或是调皮捣蛋的一批,公司坚决拿下。

  3.设立直营。

  M品牌按照渠道特性设立了特通直营部和传统渠道直营部。

  特通直营部由M公司直接操作,涵盖的范围主要包括学校、机关、商场、卖场、团体等,这些地方对服务要求更加精细、对品牌展示更加注重、对政策力度要求更加灵活、对人员素质的要求也更高;

  传统渠道直营部由M公司在济南设立的十余家直营部组成,主要负责对传统渠道进行配送和维护。

  第四步,收网。

  经过三个多月的拼杀,A公司颓势初显:

  “旋转风”促销频次、力度在明显减弱;兑付渠道费用出现了明显拖延;下辖的配送部配送人员的工资很难按时发放;“旋转风”的单店销量比高峰期下滑近20%,“旋转风”60%铺市产品的生产批号集中在二个月之前;信号最明显的是,A公司在减少业务人员的编制……种种迹象表明,A公司在与B品牌拼杀的过程中已经失血过多。

  是该收网的时候了,M品牌祭出了牺牲性产品“大麻花”,其价格体系极富冲击力:直营部供货价0.75元/支,终端的毛利之高超出了历史;同时还对“大麻花”开展“买5赠1”的活动,或者是每3件“纯粹”、“层层雪”赠1件“大麻花”的活动(可以随意组合,借以加强“纯粹”、“层层雪”的铺市);除此之外,还配合了大型零售终端的坎级返利活动,以及“路演”等推进销售的活动。  

  M品牌依托稳固的市场基础,辅以“大麻花”这柄利剑,在短短1个月的时间里,将A、B品牌的防线撕得七零八落,快速夺得济南的第一把交椅。以M品牌雄厚的实力、扎实的市场掌控能力、业已夯实的市场基础,A、B品牌要想咸鱼翻身,恐怕没有多少机会了。

  《销售与市场》渠道版编辑部, jamesfan@vip.soh.net ,010-58790767。与作者一起关注营销From EMKT.com.cn、一起关注企业成长。

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