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老总的诡计:如何套出地方诸侯的小金库


《销售与市场•渠道版》2009年6月刊, 2009-07-23, 作者: 陈思廷, 访问人数: 2949


  各省为何都将利润目标定那么高?说穿了,还不就是部分化公为私嘛!反正小金库的钱也不可能拿到的,还不如化成利润,至少有一部分还可以变成奖励得到的。

  小金库藏着大问题

  宏业集团是一家著名的台资食品企业,在大陆地区已经营超过15年,年销售额近百亿。宏业的产品线包含食品、饮料上百个品种,在大陆地区建立了十几家工厂和数十个省级子公司。

  由于业务量巨大,宏业旗下各个子公司基本上都拥有法人资格,有相对独立的财务运作体系。多年下来,各个子公司或多或少,都有了自己的“小金库”,少则数百万,多则数千万。

  在绝大多数规模型企业,“小金库”现象是一个常态,其来源无非超额利润瞒报、费用预提等手段,并不新鲜。但企业总部一般很难查证,因为查账是查不出什么问题的。

  小金库的用途一般也是平衡利润目标,这个月利润超了,瞒报一些;下个月利润没达标,再用小金库弥补一下。一些富饶的地区,目标达成比较容易,则瞒报的利润日积月累,越来越多,有的高达数千万之巨。

  各个子公司总经理拥兵自重,这些费用放在分公司的小金库里,虽然资金上仍然受总部监控,但并没有真正投入市场运作。有了小金库打底,冲击业绩目标的激情也明显消退;而且,随着金库日益丰盈,39个子公司的小金库累计下来,少说也有数亿之多,造成极大的资金占压,同时也很容易引发省总一级高级管理者坚守自盗,职业犯错。

  区域换防?

  宏业集团高层也意识到这个问题,开始着手解决。一开始,它采取了最简洁明快的方式——区域换防,将各个区域的省总位置对调。

  这一调整,可热闹了。原河北省总上任一看,账面上趴着上千万,爽了,“江苏的兄弟这么有钱啊!”可原江苏省总可没这么幸运,到陕西一瞧,才百八十万,蔫了,“这才多点啊?”

  幸运的省总并不会因为捡了个金娃娃就拼命做业绩,倒霉的省总也是暗自生气,不会在业绩上使劲,甚至有的省总还偷偷找到捡了自己原来区域的老总,“兄弟,这次你拣了我一个大便宜了,看来兄弟我现在这么落魄,怎么样也得分点给我吧?”

  更为严重的是,这些封疆大吏并没有因区域换防焕发出积极性,反而互相了解,相互切磋,把小金库这一“优良传统”保留下来了,且大有发扬光大之势。

  要想各省将小金库的钱掏出来,惟一的可能就是设定比较高的业绩目标,驱使这些省总不得不将“省”下来的费用投入到市场上去,以提升业绩,完成目标。但宏业集团绩效考核比较温和,向来业绩压得不狠,积弊成习,各区域对增长率预期一直都不甚高。一旦将目标突然调高了,各省区面对“被迫”的指标,必然软抵硬抗,最后结局极可能是绝大部分省区都完不成考核业绩,总部法难责众,最后不了了之。

  小金库难题,看似不大,但仔细分析下来,竟成了近年来宏业团队进取心不强,业绩增长缓慢的一个重要原因了。

  这么大的摊子,这么多省总,调整起来重不得轻不得,怎么才能把各省公司的小金库给端掉呢?

  老总的诡计

  时值林总新任宏业集团大陆区执行长,面对各省公司愈演愈烈的小金库问题,他决定无论如何也要彻底解决这个问题。

  小金库虽然在各省账户上,但仍然在总部财务监管之下,各省无非就是利用小金库开开会,吃吃饭,旅旅游而已。各省除非违法,否则这笔款项不可能落入个人腰包。

  如果给各省公司一个顺理成章将小金库部分费用奖励到个人头上呢?各省会不会有动力呢?

  深思熟虑之后,一个狡黠的方案在林总脑中成型。

  2006年底,宏业集团召开大陆区业务会议。会议上,林总对各省“巨头”说到,“07年的任务,不再奉行之前总部制定区域执行的思路,我们来个创新,改为各区域自定执行。任务你们自己定,要什么奖励也你们自己定,定完后报上签呈,只要我觉得合理,没让公司吃亏,我就批准。”

  此话一出,会议室炸开了锅。各省区老大由诧异怀疑到惊喜激动,纷纷开始在心里打起了小算盘。

  回头各省区签呈报上来,林总一看,好家伙!各区销量目标增长率都在30%以上,利润目标增长率更在60%以上,部分省区的利润目标增长率高达100%。

  目标自定这么高,奖励方案当然也不含糊,从现金奖励到国外旅游、好车奖励,应有尽有。河南省更是一口气要了5台宝马车,以奖励该省区5个骨干中层。虽然奖励要得多,但与自定的目标相比之下,各省都还显得比较“克制”。想想也难怪,各省多年守着金库却不敢妄动,好不容易政策来了,有机会“化公为私”,那还不抓住机会?

  “这些家伙,家底都殷实得很嘛!年底再和你们算总账!”林总一面心里嘀咕,一面笔走龙蛇,所有签呈一律同意。


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