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渠道“快餐”策略被发挥到极致之后


《销售与市场•渠道版》2009年6月刊, 2009-07-22, 作者: 张兵语舟, 访问人数: 3083


  在公司一味地追求销量的情况下,营销From EMKT.com.cn人员开始懂得:只要能完成任务,亏得再多都是值得的;只要能完成任务,自己就可以避免死在前面。于是,渠道开发的步伐不断加快,一茬又一茬。(导语)

  金马集团(文中企业名称均为化名)是广东饮料行业的一家上市公司,多年来一直以快速发展、高利润、高品质、中高档品牌在行业内享有盛誉。

  金西公司就是金马集团投资数亿在成都建立的一家具有20万吨生产能力的现代化工厂。走异地自建扩张道路虽然能够跨步前进,但是初来乍到面临着诸多难题:

  1.品牌缺乏知名度。原来在广东家喻户晓的品牌到了这里成了无人问津的杂牌。

  2.市场空白,经销商少。仅有十来个从总部提货的经销商,面对数亿投资的金西公司,无异于杯水车薪。

  3.人员空白。虽然总部派来了号称十大金刚的营销精英,但是他们多是才入行两三年的科班生或愣头青。他们要面对的是当地强势品牌青鸟和西花公司的老江湖。科班生遇到老江湖,等于秀才遇到兵。

  4.投资大,成本高,缺乏竞争优势。同等售价,竞品大把大把赚钱,而金西公司却是大幅亏损。

  5.集团要求高。建厂之初,金马集团就对金西公司提出了宏伟目标:不惜一切代价实现3年连续翻番(3年的年产量分别达到4万吨、8万吨、16万吨),3年内达到80%的产能。

  于是,金西公司全线行动,一边快速建厂、强化品牌宣传,一边以十大金刚为首,快速招兵买马,全速搭建营销队伍。

  为了拼抢速度,为了完成集团使命,十大金刚注定要在市场上吃一场“快餐”。  

  速修渠道、来者不拒  

  要想富,先修路。金西公司在建厂前试点销售时,已经看准了渠道为王的发展路线。

  因为走品牌路线,耗时太长;走终端路线,费用太高、管理难度太大,入场费、买场费是无底洞,更容易造成营销队伍贪污腐败;只有走渠道路线,才能保证时间短、速度快、成本低、易管理。

  因此金西公司决定,以渠道开拓为主,适当兼顾品牌和终端,将节约的品牌和终端投入,用来弥补价格缺乏竞争力的短板。

  金西公司向营销人员下达了如下要求:

  1.成功开发经销商,享受人头奖励,还享受销量提成;

  2.对地方经理充分授权,给谁经销哪些产品、产品政策支持多大,由地方经理全权负责(须在公司允许的范围内);

  3.空白市场允许交叉覆盖,不视为窜货;

  4.欢迎全国各地的经销商来定制、贴牌生产。

  为了提高招商成功率,金西公司煞费苦心地采取了以下行动:

  1.招商广告铺天盖地,来者不拒,欢迎一切有愿意的经销商加盟。

  2.树立典范市场,用样板市场说话。

  3.承诺高投入。拿样板市场的投入类比所有市场,如果经销商自行先期投入,公司可以再追加同比投入。

  4.允许低价高操作,承诺高利润。

  几乎所有的营销人员都知道,公司不可能全部按样板市场的标准来投入,经销商的一切费用都是羊毛出在羊身上,还必须自负盈亏,所以只有默许经销商以更高的加价幅度进行销售。而为了同时保持价格竞争力,只有一再向公司申请更低的价格。

  5.多产品同时出击,追求数量优势。

  为了多招商,金西公司准备了近30款不同档次的产品,只要你愿意经营,高、中、低档各有多个产品可供选择。

  一波招商下来,初建成效,新厂投产前所有市场都有了目标经销商,初战告捷。

  小评:

  一般来说,喜欢吃渠道快餐的公司都具有以下特征:公司规模小,资金短缺,产品利润高,缺乏长远发展计划;或短期目标强,讲求高速发展,强调先大后强。

  而金西公司并不缺钱,品牌也不瘸腿,采用这套大撒网、广招商、来者不拒的做法,在市场开拓初期无可厚非,但最怕的是把短期策略当长期战略,因为很多公司在短期策略尝到甜头后,会把策略当战略。金西公司就是反面典型。  

  雷霆上市,乱撒芝麻  

  金西公司对营销人员执行的是编外临时工计件提成制、费用大包干,允许业务员的收入超过总经理。所以一到投产之日,不论远近大小,营销人员都带着自己的经销商来提货,天天大家像分芝麻一样,哪管战略市场要优先保障的基本原则,反正抢到货就代表有收入,没抢到货就是“杨白劳”。

  这些经销商虽小,但数量众多,所以产品迅速地流向了全省各地、甚至省外市场,一时产品严重供不应求。

  然而好景不长,由于缺乏品牌和终端拉动,三、四个月过去,原来供不应求的产品开始在各个渠道滞销,一批、二批、终端的货物开始积压,经销商开始面临资金只出不进的窘境。

  部分缺乏资金、无法完成任务的经销商,以及受青鸟、西花两家对手打压严重的客户,在营销人员一轮更比一轮高的销量任务下,不是被金西公司换掉,就是自动认亏出局。而那些受营销人员鼓动,主动投入做店招、买终端、请促销人员的经销商,不得不继续坚持着,因为此时退出,亏损实在太大。

  此时金西公司也面临着产品多、规模小、数量少的难题。换一个产品就要换一次标箱瓶,就要停产一次,无法发挥规模效益。而经销商普遍实力弱、资金少、距离远、过于分散,导致每次提货数量多少不一,提货周期长短不同,所以公司不得不大量提前预备生产。

  最终,一个按照20万吨生产规模建设的现代化库房,居然被数十个品种全部塞满。

  更让金西公司想不到的是,当地原来的两强青鸟和西花公司,在摸清了金西公司乱棒打鸳鸯、难以精确进攻的模式后,开始迅速推广自己的新产品,以略微偏低的价格,加上完善的渠道、大品牌的强力拉动,同时对金西公司形成挤压。这进一步加重了金马产品的积压程度。

  青鸟和西花联手挤压金马的招数见效之后,随后又快速对金马品牌展开了上堵下埋式的渠道清洗:

  1.渠道只要不卖竞品公司的产品,不论月销量多少,均给予额外专销奖励。

  2.对终端封锁清场:主动抬高买场费用,对偷卖竞品的二批和终端店进行重点清查跟踪。

  3.收买金西公司的客户,促其反水。

  一年下来,金西公司的客户走一茬又开发一茬,营销人员换一个又一个,尽管巨额亏损,但也跌跌撞撞地完成了销量指标。

  小评:

  渠道只有大和小的区别,单纯以历史渠道销量来判断其市场地位,容易在后期发展中出现点亮而面暗的情况,更容易导致因渠道而定市场的情况发生,使企业陷入渠道不能自拔。


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