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折戟守卫战


《销售与市场•渠道版》2009年7月刊, 2009-07-22, 作者: 段文智, 访问人数: 2926


  导语:区域强者A品牌为御敌于国门之外,决定尽快对吉林市场这个第二道防线坚壁清野,看住自己的后院。然而,看似完美的攻防策略,却为何引火烧身、自乱阵脚,让曾经繁荣的腹腋之地落得一地鸡毛?

寓守为攻
  

  守住第二道防线

  各地传来的信息证明,业内新贵Y品牌终于从辽宁登陆,下决心进攻东北了!

  黑龙江省的A品牌是一家具有40多年历史的营养品知名品牌,长年盘踞东北一隅,做透黑龙江、做深吉林、捎带辽宁。

  区域为王,看似强势,但是面对Y品牌对边缘市场的进攻,A品牌的重视程度超乎寻常。这是因为,他们对吉林市场这块腹腋之地(第二个防御层)缺乏信心:

  1.A品牌一直笃行的“经销商独家代理制”,已成为吉林市场进一步扩容的瓶颈。他们把一个区域大包给经销商,砸入费用年年递增,但市场一直原地踏步。A品牌知道,在居民年均收入日益增长的大背景下,销售额多年徘徊在一个固定区间内,无疑说明了自己的市场占有率在不断萎缩!如果再不痛下杀手,自己在吉林市场的老大位置迟早会被颠覆,而家门口失陷将会使自己视若禁脔的黑龙江市场直接面对对手火力。

  2.让A品牌警觉的是,Y品牌挟“密集分销制”,不仅在A的前哨阵地辽宁市场成功登陆,还将A品牌的部分经销商成功反水。虽然辽宁一直都是A的边缘市场,但如果不及时在吉林市场坚壁清野,那么Y攻陷辽宁之后,一定会向吉林长驱直入,动摇A品牌赖以生存的黑吉市场。 

  3.A品牌产品结构严重老化,渠道价格透明。在吉林A品牌80%的销量是由壮骨粉、全脂奶粉、高乳钙奶粉这三支产品贡献的,而壮骨粉又占了其中的60%,多年形成的老三样组合,使得渠道价格早已透明。如果后来者抓住这个软肋突袭,A品牌将无力招架。

  与其未来被动挨打,不如主动防御。只有坚壁清野,才能“御敌于国门之外”。

  为此,A品牌形成了以下应对思路:

  1.攻才是最好的防御,如果等待对手进入之后再见招拆招,结局一样会被动挨打。

  2.“攻”不仅要有侧重,还要讲究节奏,不能盲目出击,更不能平摊火力。  

  尽快扎紧篱笆

  A品牌首先对吉林市场快速展开了以下调整:

  1.A品牌后劲乏力的关键是渠道不可控,水龙头能放多少水,不是A品牌说了算,而是受制于地区经销商,因此整顿渠道的关键点就是“削藩”。

  如何削藩?A品牌决定施行“裂土分疆”的办法,即部分参照Y品牌在辽宁市场的做法,分割地级经销商辐射区域,有条件的县、市郊区都要开设户头,由“经销商独家代理制”逐步变更为“密集分销制”。

  为了尽可能减少原经销商的抵触,A品牌采用了“连拉带打”的做法:中心城市重点经销商转型为配送商精耕细作,原经销商下属分销商上升为县级经销商,对积极配合的重点经销商和分销商要尽力拉拢;对所有调皮捣蛋或中途叛变的经销商则全力打击。

  2.调整产品线。

  既然撑起吉林市场半壁江山的“老三样”的产品价格已经卖穿,那么它们以往的角色必须转变。因此,A品牌决定把这三支产品由“主力产品”调整为“狙击型产品”——“老三样”的销量有保证,且利润极薄,跟随者会因为无利可图而投鼠忌器。

  A品牌的另一个算盘是:假若Y强行突击吉林市场,自己就可以凭借这三支产品在吉林市场的高知名度,打一个大力度的促销,绝对能够打掉侵略者的气势。

  调整后,“主力产品”由“营养麦片”、“中老年均衡营养奶粉”承担,目的由原来单纯的功效性奶粉向均衡营养品过渡,如此一来,既可以贡献利润,又可以借机导入全新产品线。

  此外,A品牌还开发了“加锌奶粉”、“脱脂奶粉”做为补缺型产品,以保证细分市场份额。这些产品的价位,均以中档为主,这也符合目标市场的消费特征。

  3.人员布局。

  A品牌原来的人员设置是一地一代表,日常管理松散,“放羊”的结果不但导致了公司战略、战术执行偏差,而且业务与经销商私下抱团事件层出不穷。

  为了切合“密集分销”的部署,同时加强管理,锻造出有激情、有战斗力的团队,A品牌决定调整人员布局:在吉林全境成立东部、西部、东南部、总部四个营业部,营业部经理总负责,下设业务、理货、导购等人员。对新选择的经销商,A品牌实行“扶上马,送一程”,派驻人员扶助新选经销商开拓、维护市场。

  4.渠道激励。

  为了快速弱化渠道体系调整所带来的负面影响,A品牌决定不再雷打不动地沿袭常年执行“经销商进货十搭一”的方式,而是采取多样化、多层次的渠道激励方式:进货奖励、渠道搭赠、还有月度、年终返点激励等。  

  A品牌“寓守于攻”的决策在初期取得了卓绝成效:两个多月内,吉林市场呈现“井喷”,销售额屡创新高,新推的“主力型产品”反响强烈,“老三样”也稳中有升。

  腹心之地初步夯实,让A品牌乐在心头。照这样下去,不仅能完成“御敌于国门之外”的初级目标,还让“进入行业三强”的蓝图变得清晰可见。

攻守逆转
  

  然而,突然到来的繁花似锦并不长久:

  1.销售额达到历史峰点之后,竟然一路下挫,完全没有盘整上扬的势头;

  2.各区域之间窜货严重,产品价位被逐步拉低,更要命的是A产品线布局完全被打乱了——主力型产品与狙击型产品最终的市场表现完全错位,原本被寄予厚望的主力产品表现惨淡,而原本要退居二线的狙击型产品却是逆势上扬;

  3.招兵买马并没有有效促进市场铺促,反而在目标市场搞起了“两套班子”,营业所与经销商各行其是、貌合神离。

  细看发现,A品牌“寓守于攻”的决策并不成功,而且还形成了以下疑难杂症:

  首先,厂家抢着下山摘桃子,把部分重量级经销商及其分销商逼向了对立面,而自己选择的经销商或是撑不起台面,或是与原经销商藕断丝连,因此,窜货成了交易和博弈。窜货的衍生品就是“价廉利薄”,渠道环节“不挣钱”、“闹心”、“利润无保障”等原因累积多了,“不愿卖”开始流行,因而销售额逐步下挫。

  其次,公司对主力产品没有特殊的扶助、保护和隔离措施,同等参与销售折扣的结果就是接受度高的老产品越走越火;

  最后,营业所眉毛胡子一把抓,却忘记了它最根本的任务永远是“辅助”。

  “寓守于攻”非但没有攻出一片新天地,反而让A品牌陷入被动。

  攻守逆转,后续还能否夺回主动权呢?


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