中国营销传播网 频道导航
在线投稿     

会 员 区 网站地图
首页 动态 文库 知识 资讯 社区 服务

高级搜索

EMKT营销文库
最新文章 最热文章
读者推荐 全部文章
麦肯特培训课程

麦肯特提供优秀的营销与管理培训课程、内训与咨询:

* 领导者之剑 - 突破思维
* 情境领导 经理人之培训





专题 | 精品 | 行业 | 专栏 | 关注 | 新营销 | 战略 | 策略 | 实务 | 案例 | 品牌 | 企划 | 企业与人
中国营销传播网 > 营销案例 > 个案解析 > 折戟守卫战

折戟守卫战


《销售与市场•渠道版》2009年7月刊, 2009-07-22, 作者: 段文智, 访问人数: 3788


7 上页:第 1 页

改弦再战
  

  三个月过后,业绩下滑的巨大压力给A公司营销From EMKT.com.cn部门带来了一次大地震。空降的管理层认为,前任做法值得商榷,必须加以扬弃:前任鼎力实践的“密集分销制”符合未来渠道下沉的发展趋势,这一点没有错;而前任错在品系分家不明确,每位经销商都做全品项经销,就如同把鸡蛋放在一个篮子里,一旦市场调整控制不好,覆巢之下没有完卵,而且定位不同的鸡蛋在一个篮子里也会发生冲撞碰碎。

  于是,新任管理层决定另起炉灶:先是品系分家,梳理好庞杂的产品线,再以品系分设经销商,在此基础之上再细化营销管理部门,通过规范业务流程来重塑组织活力。  

  品系分家

  1.梳理产品线。

  A品牌拥有的单品多达50余个,分布于奶粉、麦片、米粥三大领域,尽管产品线够长,但每个产品存在定位差异,如果一推倒底、平铺直叙地去操作市场,肯定会造成产品发展不均衡。

  于是,A品牌重新梳理了旗下产品线,在奶粉、麦片、米粥三大领域设立三类产品线,每类产品线再按功能、功效分类,兼顾高、中、低档型,区隔出不同产品。

  2.丰富产品线厚度。

  产品线如此摆开一字长蛇阵,A品牌又担心缺乏纵深和组合层次,很可能被对手分割包围、逐个歼灭。如何抵御对手往来穿插?只有丰富产品线厚度、变线条式阵地为立体交叉式阵地,才是夯实自己市场地位的坚实后盾。

  为此,A品牌在每大类产品线中都规划出了“狙击型、主力型、利润型、补缺型”产品,以加宽产品线厚度。  

  以品系分化经销商

  A公司在吉林市场地级城市与重点县级市大力推广“品系经销商”,即以产品线设立经销商。

  A品牌很得意自己的构想:以品系替经销商画好条框,不仅可以最大程度地避免经销商之间、产品之间掐架,还可以挖一个温柔陷阱,在无形之中深度落实了“削藩”战略。  

  调整管理方阵

  1.营销管理部门细化。

  A公司新任管理层认为,只有将机构细化,明确每个职能部门的职责,一个萝卜一个坑,才能够减免过去的遇事推委、市场不作为的情况。为此,A公司拆撤了营业所,在总部及区域市场增设新品(主抓新品销售)、KA(大型零售商管理与配合)、渠道(渠道管理)、活动(主管市场的主体活动)四大职能机构,分别由营销总经理及区域经理节制。

  2.规范业务流程。

  重点放在费用流程的再造上,要点是,放弃以往活动以货随车折价形式,引入结案形式。A品牌的意图是,3个月的结案返款帐期不仅可以制约经销商、缓解自己的资金压力,还可以加强费用控制、确保终端费用执行到位,最大程度地减少中间环节的截流。

希望落空,无力回天
  

  半年时间一晃而过,A品牌在吉林市场非但没有起色,而且愈加被动:

  1.营销机构功能交叉重叠,管理人员多、执行人员少的倒金字塔式管理结构,造成政出多门、互相掣肘,形不成有效的市场攻击合力,资源浪费严重;

  2.受制于Y在辽宁市场攻城掠地、A品牌屡屡告急的现实,A公司无奈之下只好拆东墙补西墙,因此,拖欠经销商结案款成为常态,而这样做,压跨了不少经销商,失信于渠道,造成人心向背,最终的结果是小经销商看不上,大经销商反过来要挟公司,A公司的回旋余地越来越小。

  A品牌大张旗鼓折腾,到头来却发现自己在吉林市场的地位摇摇欲坠。

  面对Y的步步进逼,先有销售战略飘忽不定,后有费用挤压殆尽,A品牌只得收缩战线:削减管理机构、管理人员,分区域管理落地;把“削藩”削出来的地盘再归整为大山头;淘减部分品项;废止结案,重拾随车搭赠的方式来刺激经销商的积极性。

  但A品牌迫切希望的回暖局面最终也没有出现,曾经繁荣的腹腋之地最终落了一地鸡毛。

  凭借A公司自乱阵脚的做法,Y品牌没费太大周折,就在吉林市场饱受A品牌折腾的经销商群体中揭竿而起,树立起了正规的、有实力的品牌形象。

  此刻,Y品牌何时将进军自己的大本营黑龙江市场,成了A公司的最大担忧。 

点评
  

  A品牌作为区域强势品牌,想在自己视若腹腋之地的吉林市场扎紧篱笆,可是走出了一条由“独家代理、密集分销、品系分设、收缩战线、独家代理直至接近退市”的闭环之路之后,“御敌于国门之外”蜕变为“引火烧身”。

  所有为对手的进攻而担心受怕的企业(包括A公司),值得展开以下五个反思:  

  反思一,渠道建设要立足长远。

  A品牌一年之内变更了多种渠道运做模式,把原本稳健的吉林市场当做试验田,急功近利的结果就是把经销商玩弄于股掌,让经销商心里没底、没有奔头,伤了元气。

  渠道建设是个系统工程,只有把渠道这个大厦的基础建牢,才是抵御大品牌袭击的最有效办法,没有渠道做依托,再好的产品、再大的力度也没有着力点。  

  反思二,渠道模式要“最合适的”,而非“最理想的”。

  A公司作为区域性品牌,受制于资金、管理、成本等各个方面,铺大摊子既不经济,也不易控制。实践证明,A品牌在吉林市场前期笃行的“经销商独家代理”是符合其发展现状的,然而放弃了自己轻车熟路的操作模式,贸然上马对A品牌来说是“理想化”的密集分销、品系分销模式,事后却发现自己难以驾驭。  

  反思三,营销组织不仅要层级合理,还要高效、易行。

  A品牌同处一个管理层级的新品、KA、渠道、活动四大职能部门,不仅权限交叉重叠,而且内耗不断,政出多门极易造成市场一线执行部门无所适从。对于中小企业而言,引入“三权分立、相互制衡”的组织模式,极易造成“大政扯皮、执行掣肘”式的不作为。生吞活剥大企业的一些做法,染上“大企业病”将会使中小企业丧失能跟大象跳舞的根本——简单的管理层次、快速高效的决策、绝对的执行。  

  反思四,费用控制要考虑经销商的耐受力与积极性。

  做活动让经销商垫付费用,而后予以报解,并借机督促、核查经销商把费用吐到终端层面,这是大企业的惯用做法。大品牌这一强悍做法的背后有强劲的品牌力的支撑。但不论是大品牌,还是中小品牌,无限制的“打白条”、“压款”行为都可能压垮经销商。  

  反思五,攻防转换要循序渐进,切不可自乱阵脚。

  A品牌这个局部市场的强者,废弃了自己的强项,依照Y品牌这个全局市场的强者的套路出牌,尚未正面交战,却自乱阵脚、缴械投降。

  《销售与市场》渠道版编辑部, jamesfan@vip.soh.net ,010-58790767。与作者一起关注营销、一起关注企业成长。

1 2




欢迎作者投稿,投稿即表明您已阅读并接受本站投稿协议(http://www.emkt.com.cn/article/send.shtml)
本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。


相 关 文 章(共4篇)
*主动防御:把追赶者诱入价格泥潭 (2009-11-02, 《销售与市场 》,作者:李金良)
*区域市场博弈,谁能赢得最后的竞争 (2007-12-17, 中国营销传播网,作者:黄文恒)
*绝地反击:A品牌Z区域市场“起死回生”记实 (2007-11-07, 中国营销传播网,作者:罗兰桂)
*一个问题区域市场调整纪实 (2006-07-17, 中国营销传播网,作者:王德保)


主页关于麦肯特关于网站招聘信息广告服务联系方法

版权所有©2000-2021 深圳市麦肯特企业顾问有限公司
麦肯特®、EMKT®、情境领导® 均为深圳市麦肯特企业顾问有限公司的注册商标

未经书面明确许可,本网站所有内容禁止任何形式的复制和转载
如有任何意见或建议,欢迎与我们联系


本页更新时间: 2024-03-28 05:28:15