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中国营销传播网 > 营销策略 > 营销管理 > 销售精英--经得起追问吗?

销售精英--经得起追问吗?


中国营销传播网, 2009-06-11, 作者: 牛奔, 访问人数: 3624


  但凡做销售的,没有不想做销售精英的,销售精英就意味着得到更多的关爱,当然也包括更好的待遇,更高的收入,受尊敬以及领导的偏爱,可是销售精英真的是这么好做吗?销售精英就是销量排在第一吗?真是这么简单吗?

  最近走访市场,每每听到销售经理这样说到“曾误以为自己是销售精英,因自己曾创造过三个月销量翻八倍的市场业绩,也曾创造过众人皆下我独升的业绩,论业绩没得说,自信这就是销售精英了,说什么理论,说什么方法,有用吗?看我的回款,看我的任务,看我的动销,这些就够了,还有比回款及达成更重要的吗?所以我自信我就是销售精英,带着这个信心我做了几年,认为没有什么是摆不平的了,实践及理论都可以找人PK一下了,所以每每自满。”给自己感觉蛮奇怪的,所以谈谈见闻吧!

  从省区经理的层面看销售精英:做到直接和总监做服务,才知道高人看销售精英原来不是光看业绩的,还有很多项,比方说A省区本年度销售连创新高,销售会怎么看呢?会说他很厉害,并且被企业评为了最佳省区经理奖,认为提升他应该没有问题了,结果呢?真正到需要大区经理的时候,他却还是最佳省区经理,没有得到提升,为什么不提销售精英呢?因为高人站在全国的高度看到的市场是不一样的,他会关注销售精英的业绩(同比、环比各增长了多少?是行业性的波动带来的,还是在市场饱合的状态下通过你的努力得来的),费用投入(本年度投入了多少才换来的业绩,是不是血淋淋的代价换来的果实),经销商构成(很强的经销商结构,有时候完全可以靠经销商自已做好市场),团队建设(光是一个能干的将是可以做好市场开拓的,但是市场的平稳发展呢?谁来做呢?不光要能开拓,还要能守住),品牌力等等方面,现在想来,有时候公司在用人或评价某个省区经理时,他们需要提升的可能不是那个销售精英,而是那个做的市场基础扎实,团队管理好,能够随时抽出后备人才,或者能为企业培养人才,这样才行,因为高人看到的是你走后你的团队如何进行工作,这才是销售精英的团队管理要求。经销商的设置覆盖是否合理等。

  背景为到职后第一次出差到某省区,走访到该省区办事处所在地H省会,见到负责该省区的经理,沟通中了解到该省区上任一年有余,但销售业绩一直都很理想,原因有多方面这里不在陈述。只是问了几个问题?

  问:该省有多少人口?

  答:前年统计的是1100万左右;

  问:该省区有多少A类门店

  答:这个我没有统计过,都是城市经理干的,反正铺市都有!

  问:A类门店每个月的费用投入有多大?省区销售占比有多大?

  答:这个没有算过,大约是500万左右吧!这个也没有算过,大约占销售的70%左右吧?

  以上为聊天片断。如果你是他的上司听到诸如此类的回答你会怎么想?一种是还好,他的销售业绩不错,只是对基础的数据不是太敏感,下一步加大这方面的培训,以后或许是个好苗苗。另一种是销售业绩的提升看来和他的关系不是太大,他每天都在做什么呢?是要考虑一下他的任职资格了。

  从城市经理的层面看销售精英:同样的道理,高人看省区经理,也有可能会直接看城市经理,高人在看城市经理的时候,一是看上面的全盘,另外是看城市所在地,能够管理好一个地级市的不一定能够管理好一个省会城市所在地,能够管理好省会城市所在地的城市经理基本上应该可以做为省区经理的后备军了。所以销售精英总是被戏称为灭火员,实则是公司作为将来培训的后备将军。

  问:你负责的城市有多少导购人员?

  答:大约200个左右;

  问:终端有多少个?

  答:大约有600个左右;

  问:能说具体点嘛?

  答:这个要查查,文员那好像有统计。


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