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《历史战略与经营战略》:商业闪电战


中国营销传播网, 2009-06-09, 作者: 史光起, 访问人数: 1329


  欧洲的闪电噩梦

  在欧洲,有世界公认最强的海军——英国,世界最强陆军——法国和国土面积最广阔,军队数量最多,国防投入力度最大的苏联。反观德国,从军队数量到军需装配,再到综合国力,相较欧洲列强都显得有所不足。但是,在第二次世界大战时德国却轻取法国,把英国逼至崩溃的边缘,苏联也险些被德国全部占领,波兰、荷兰、丹麦、挪威等国更是被德国一带而过即纳入囊中。德国在先天不足的情况下是依靠什么来横扫欧洲的呢?除战争狂人希特勒的卓越领导才能与众多优秀的军事将领指挥外,“闪电战”无疑是德军一个重要的战争王牌。

  闪电战军事理论的创始人是20世纪30年代德国著名将军海因茨•古德里安,其提出并在军事行动上采用的闪电战理论在第二次世界大战时发挥了巨大的威力,让欧洲各国谈之色变。闪电战的核心元素是:速度、奇袭、集中。在军事行动中,这三个要素即是战略,也是战术,战略上整体协同,全局性强,战术上精妙奇特,灵活多变。闪电战充分利用了现代化战争工具,飞机、坦克、装甲车、摩托车的速度优势,以超出对手反应的速度对敌人实行闪电般的打击。

  基本战术通常是先利用飞机猛烈轰炸敌方重要的军事设施、通讯设施、公路桥梁等,往往把敌人还没来得及起飞升空的飞机炸毁在机场停机坪上,轻易就可以取得战场的制空权,同时摧毁敌人的指挥系统,使敌人处于无指挥的瘫痪状态。随后,地面高速机动部队像一个楔形:前面人数虽少,但是都是精锐、高速的装甲部队,目的不是打击敌人,而是为了冲破敌人防线,以最快速度直插打击目标的心脏,后面大部队作为支援,并且给已经崩溃的敌军防线以更加沉重的打击,  实施闪电战的德军往往以超过普通行军进度2—3倍的速度迅速地面推进。对于闪电战战略、战术的支持则是高机动性的部队、坚固迅捷的装甲、彪悍迅猛的机群与科学的物流运输及指挥调度体系。

  虽然闪电战是军事上的战术,但是其战略思想同样适用于商战,笔者以军事闪电战的思想理论为基础,提出“商业闪电战”的概念。军事闪电战的哲学精髓移植到商业活动中来,其威力同样可以媲美军事战争中的闪电战。下面我们一起了解一下第二次世界大战时在战场上无往不利,神出鬼没的军事闪电战,进而了解商业闪电战的内涵与应用。

  闪电战第一要素:速度

  第二次世界大战时,德国意图称霸欧洲,其主要对手与障碍是英国、法国、苏联,但是,有一些国家虽然实力很弱小,但是在欧洲战局中具有重要的地理位置与战略价值,因此,这些国家成为了德国称霸欧洲,打倒英、法、苏之前要先征服的目标。德军的第一个目标就是波兰,波兰位于欧洲东部,东毗苏联,西邻德国,南达捷克斯洛伐克,北濒波罗的海,战略地位十分重要。如果占领波兰,前攻英、法时就消除了后顾之忧,后打苏联时还有了一个进攻的跳板。

  1939年9月1日凌晨,人们都在睡梦中的时候,德国出动了58个师,2800辆坦克,2000架飞机和6000门大炮,对波兰发起了闪电式的攻击。空中和地面紧密配合,首先是大量的飞机突然出现在轰炸目标的上空,集中轰炸波兰的军队营房、军火库、机场、铁路、公路和桥梁。波兰的500多架飞机还没有来得及起飞就被炸毁在机场,大量火炮,汽车以及其它军用物资来不及撤退便被摧毁,交通枢纽和指挥中心遭到严重破坏,波军陷入一片混乱。几分钟后波兰即陷入瘫痪,反应速度大大降低,这样更加提高了德军的相对速度,地面的德国装甲部队以每天50至60公里的速度向波兰腹地突进。此次战斗德军仅以6个装甲师、4个轻装甲师和4个摩托化师,共14个师做为先头突击力量,后面大部队作为支援,像一支巨大的钻头,迅速冲破了波军6个集团军约80万人组成的钢铁防线,整场战争中,波军几乎没有组织防御工事的时间,闪电战的速度原则被发挥到及至的地步,这也是古德里安闪电战理论的首次实战应用。不到一个月,波兰投降,波军死亡近7万人,伤10余万人,被俘60万人。德军伤亡仅5万多人。

  占领波兰后,希特勒下一个目标盯上了丹麦,丹麦位于波罗的海和北海之间,是海上的要地枢纽,占领丹麦可以限制英国舰队的行动,保障德国海上运输线的安全。因此,德国开始实施“威塞尔演习计划”投入14万部队、1300架飞机和234艘舰船。1940年4月9日凌晨,德国以防止英法入侵,保卫丹麦为名,突然发动了侵略战争。德军将运兵军舰伪装成商船,在进入丹麦腹地时装甲军团登陆,突然发动进攻,同时,在丹麦首都哥本哈根和各战略要地投下了伞兵,迅速占领丹麦各重要军事目标。几个小时后,丹麦政府被迫投降,第二天早上8点,刚刚起床的丹麦国民,从无线电广播中听到“丹麦已接受德国保护”的消息,国民都感到莫名其妙。德军占领丹麦仅用了不到一天时间。

  在占领丹麦的同时,法军还发动了对挪威的侵略。挪威扼守巴伦支海、大西洋、北海,三处海上要冲,占领了挪威就可以保证德国海上运输线的通畅。德军陆军正面进攻,向挪威核心推进,海军则封锁海路,运送兵员;空军一面用炮火掩护陆军前进,扫平障碍,一面空降士兵到挪威的重要军事要地,形成了海陆空三军立体配合,高速挺进。为了提高军队的机动速度,空降在挪威境内的德国士兵每人装备一辆折叠式自行车,着陆后就骑上自行车迅速集结,而后向预定目标发动猛攻。在亲德分子,国防部长吉斯林的协助下,迅速占领挪威电台,破坏公共设施,不到一个月,德军全部占领挪威。

  为了打通进攻法国的通道,德军又对荷兰、比利时、卢森堡等中立国家发起进攻。进攻荷兰时,荷兰士兵多数都在梦中,就做了德军的炮下之鬼。上千架飞机轮番对荷兰实施轰炸,同时地面军队迅速占领各要地,为了提高进攻速度,空军在荷兰腹地空降伞兵,外围装甲部队向中心冲杀,中心的伞兵呼应,空中飞机掩护,仅10余天,荷兰即全线失手,政府与女王逃离到英国,荷兰投降。

  从上面的几次战役中可以看出闪电战中最重要的一个特性——速度。中国的军事家孙子非常看重速度在军事上的价值:“进而不可御者,速也。” 、“激水之急,至于漂石者,势也;鸷鸟之疾,至于毁折者,节也。”根据战争学理论,一支军队的战斗力取决于兵力、机动力、冲击力三项要素,而机动力和冲击力都是和速度分不开的,速度越快,冲击力也就越大,机动性越强。速度在力学、军事等领域的作用非常重要,在商业活动中也同样如此,在如今快节奏的社会中,时间成本已经成为了消费者消费过程中很重要的价值参考因素。比如我们常抱怨等公车、购物结帐所浪费的时间或送货迟迟不到等,却很少抱怨商品的价格。如今快餐式的生活方式也体现出了我们对时间观念的重视。今天的企业应该把时间成本当作商品总成本的一部分,并且是很重要的一部分。可以通过降低消费者的时间成本以提高商品总体价值,还可以优化时间达到增强管理质量、提高生产等目的,而减少时间成本的最好方法就是提高速度。

  一个典型的案例就是连锁超市沃尔玛,沃尔玛的王牌是价格便宜,但价格便宜必然利润率会降低,而沃尔玛获利的能力却又是惊人的,沃尔玛是如何统一这个矛盾的呢?靠的就是速度,沃尔玛的经营战略之一就是提高商品的周转速度,使资金一年可以周转20次以上,是同行的几倍,也因此获得了经济学很难解释的赢利速度。

  在说我们身边的中小企业,某超市发现,顾客等待结账的时间太久了,于是便建立了同等规模超市两倍数量的结算台,虽然这样增加了一些经营成本,但所获得的营收却高出成本的几十倍,并且为消费者留下了最便利的超市的口碑。如果顾客购买了家具后,所购买的家具能比顾客更早的被送到府上,也会大大提高顾客的满意度。麦当劳以秒为计算单位的快餐提供速度使消费者感受到了高质量的服务,速度转化为了满意度,成为麦当劳成功的最主要因素之一。

  哪么,如何降低消费者的时间成本,提高企业经营的速度呢?我们可以画一张描述消费者消费过程的消费行为流程图:将消费者从产生购买思想到购买活动结束的每个步骤按照顺序排列出来,而后计算出每一个步骤所要消耗的时间成本。这时我们会发现,整个流程图中很多步骤是浪费时间的,甚至是多余的,消费者有意识或无意识排斥的。这些多余或不重要的环节消耗了顾客大量的时间成本,如果可以优化这些环节,提高速度,甚至裁减掉不必要的环节,就可以为顾客创造出更多的价值。

  在无法进一步优化流程时,可以巧妙地改变消费者对消费过程中时间的观念,变相压缩时间。如在消费等待过程中为其提供可消磨时间或吸引眼球的副产品、服务等,变相降低消费者消费时的时间成本。比如等车时候车室所播放的电视节目、点餐等待时提供的音乐或杂志等。笔者曾经为一家医院做整体策划时就导入了“消灭让患者心烦的等待时间”这一理念,主要内容包括为等待的患者设置更舒适的候诊环境,编辑了一本固定出版,以介绍本院为主,传达健康信息、休闲信息的DM杂志,让患者在舒适环境中轻松阅读,获得感兴趣资讯的过程中不知不觉地完成候诊。因医院的特殊性,总是会给患者一种紧张与压抑的感觉,我建议其导入播放舒缓轻松的音乐及以优美的自然环境为主题的电视节目,化解了患者等待时的焦虑与不安,得到了超乎想象的好评。

  很多人认为商业活动中优化时间,提高速度的方式只适合服务型企业,但事实并非如此,生产型企业也可以通过提升速度来增强竞争力。日本丰田汽车公司为了提高生产速度,开发出能搭配不同模具的生产设备,达到了可快速更换生产线的目的,因此可以迅速根据市场需求进行生产,其零库存计划也是建立在时间最优化配置的基础之上的。试想,如果顾客订购一辆汽车,却几个月都拿不到车,丰田还能维持其最骄傲的零库存计划吗?企业提高生产速度可以及时对市场变化做出反应及提供更新、更好的产品或服务,提高速度降低了市场风险。三星电子将开发新产品的时间大大缩短,在对手还没有反应过来的时候就已经拥有了大片市场。海尔家电推出了小小神童洗衣机,因为十分畅销所以仿冒者众多,海尔通过快速研发,生产换代产品,使仿冒者无法跟上新品开发的速度,打击了仿冒者并获得了丰厚的利润。沃尔玛也是通过各种方法,优化生产、物流、销售等各个环节的速度才构成了独特而强大的盈利模式,速度又转化为了竞争力。

  即使是企业内部管理,重视速度也是很必要的,如一家美国著名企业聘请曾成功改造通用电气两家子公司的职业经理人娜黛丽为企业进行改革,但因为这家公司抱残守缺,维护个人利益的人众多,而娜黛丽采用的又是步步为营的改革措施,使改革进展的速度很慢。不久,企业中一些人以改革进展迟缓、没有成效等理由攻击娜黛丽,最终使改革失败。而同期的另一家企业进行整改时采用的就是闪电战,在企业中反对势力还没有反应过来,找到对抗方法时,改革已经取得了巨大成功,因为看得见的效果摆在了面前,于是得到了上级及多数人的支持,此时反对者在提出反对意见却为时已晚,得不到其他人的响应。而企业内部管理及决策的速度可以直接影响外部市场的反应速度。如一家制药厂的一线人员敏锐地发觉了PPA感冒药事件所能产生的商机,迅速向公司反映,可公司中反应迟缓,周四提出的建议,待到下周一的会议上才被讨论研究。在反复论证探讨的会议中,早已错过了市场先机。

  综上所述,速度对于经营活动具有极大的价值,适用于生产、管理、销售等各个环节,运用得当可以转化出各种力量与优势。因此,应该提高对经营活动中速度的重视,并且尽可能提高速度。


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关于作者:
史光起 史光起:史光起,职业经理人,曾任职于通用(中国)汽车,普蕾玛时装公司等。中国画画家,企管专栏作家,清华大学EMBA总裁班特聘讲师。“明日森林”中国贫困大学生帮扶公益组织创办人(www.581581581.com)。“回忆营销”、“规则竞争力”、“猴子式管理”、等诸多新营销、管理概念的创始人与实践者,被业界誉为“中国营销管理领域创新、实践的先行者”。更多个人信息请网上搜索关键词“史光起”了解。
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