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产品滞销到底谁的错？ 7 上页：第 1 页 渠道渗透力 提到渠道，其实对很多企业来说，是非常薄弱的环节，尤其是在外资企业在产品创新和品牌塑造方面存在明显优势的情况下，如何做好渠道分销，成为企业生死存亡的关键所在。因此企业要根据自身的实力，选择不同的渠道模式，在特定的渠道构建竞争壁垒，娃哈哈的“联合分销体”是一个很好的分销体系，但对很多中小企业来说，往往因为现代零售通路的进场费、条码费、促销费、帐期等被挡在了门外，怎么办难道非进卖场超市不可？ 让我们看看中国乳业第一蒙牛是怎么做的，2000年左右，蒙牛牛奶进入上海市场，但是当地的卖场、超市、便利店根本不进货，怎么办，蒙牛通过当时的电子商务送纯净水的网站，将蒙牛的广告单和试用装通过该网络送达千家万户，然后在许多小区门口开展社区营销，让社区居民免费品尝来自内蒙古的牛奶，经过差不多一年的时间，上海约有100万的消费者引用过蒙牛的牛奶。不少消费者去超市想买蒙牛，却买不到，进而对潮湿产生了抱怨，超市采购看没有办法，于是蒙牛几乎在没有花费多少渠道费用的情况下，顺利地进入了到了上海大大小小上千个超市售点，这种反客为主的做法，起到了良好的效果，一边做推广，拉动最终消费者的需求，最终影响渠道，带来产品的旺销。 而有的一些企业却选错了战场，比如一家名为杨百利的杨梅汁，在像黔湘阁等餐饮渠道进行销售，但消费者在品牌知名度几乎为零的情况下，会点这样的饮料吗？产品特征和卖点缺少与渠道匹配的情况下，点菜员会主动推这样的饮料吗？给他们的开瓶费又是多少呢？它不像王老吉，有去火这个核心诉求，对火锅、川菜、湘菜为主的餐饮渠道有着紧密地联系。更为滑稽的是，终端的促销品是用一般啤酒杯为造型的普通玻璃杯，根本没有体现杨梅汁本身的形象和特色，玻璃杯上就是杨百利三个红字，连产品品类属性——杨梅汁三个字都没有，在本身没有品牌知名度下，消费者对该品类还很陌生的情况下，搞成四不像，销量会做起来吗？投资很大，收获很小。 管理组织力 对许多中小企业，尤其是外贸转内销的企业而言，由于缺少相应健全的运营管理模式，往往产品有差异，包装和广告形象也不错，却就是滞销不前。问题出在对市场真正有效地管控上，基本上产品放在终端货架上听天由命，靠自然销售。很多品牌广告铺天盖地，终端却不见产品的踪影，健力宝的第五季正是这样，轰轰烈烈的消失了。 更为夸张的是，一些企业拿着某某国外跨国公司的管理模式或者学院派的管理工具，来搭建自己的管理部门和组织，这无疑是不切实际的，靠一种模式套用在不同竞争环境、发展阶段的、不同背景的企业身上，往往反而让效率变得更差。例如国内某龙头外贸食用菌企业，为了打开国内市场，请了一家从可口可乐出来的人士开的咨询公司服务，结果提供的方案基本是和可口可乐即有的差不多，这多一家刚刚进入中国市场，一切从头开始的民营家族企业无从下手，根本无法执行，让小学生完成大学生的作业，这是许多企业做的事情，系统资源不支持，行业特征等特殊因素，决定了再好的管理运营模式都也不能发挥应有的价值，因地制宜，从渐进式变革中螺旋上升，可能对大多数中小企业较为合适，中国改革开放的成功正是这样稳健渐进发展，先搞试点，逐步扩大形成的，企业需冷静下来，切忌高大全，而是找到自己分步走的管理变革路线，不至于现有的业务停滞，或许更为可行。 简而言之，市场上有差不多80%以上的产品存在滞销问题，真正一年四季都畅销的产品很少，滞销往往是常态，关键在于找到引发滞销的核心问题，以及关键环节进行优化和提升，逐渐形成保证销量提升的运营系统和推广模式，而不是沉迷现状，归罪他人，或者拿执行力说事，产品旺销就有可能。 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13761404124，电子邮件： juewu12@16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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