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一家外销企业2008的涅槃之路 7 上页：第 1 页 3，国内市场--后娘养的孩子 关于市场方面的分歧只是一个方面，在A企业内部，国内市场部面临着更严峻的阻碍：市场部服务于各个部门！虽然A老板三令五申要求重视国内市场，服务国内市场部，但是20年来形成的生产制造型企业的弊端并非老板的指令可以改变：本位主义严重，服务意识淡漠，效率低下，国内市场行情陌生。比如设计部只会美工的职能，而且对于国内化妆品，洗护品的设计风格非常陌生，需要市场部亲力亲为指导；采购部信息闭塞(虽然有200多家上游供应商资源，但是严重缺乏护肤品类包材的供应商以及护肤品包材的甄别能力)，需市场部亲力选择好样板后再交付采购部下单；财务部是上帝，基本不会为市场部提供必要的数据支持；生产部则以外单为中心，所有国内产品的生产靠后；更要命的是企业90%的人都在惊讶“做国内市场有必要促销品，人员支持吗？”。。。。。。造成这种现象的原因，除了多年来外销以产定销的制造型企业本身就有的弊端外，和老板任然沿用个人的强势管理有直接关系，各级管理人员有名头无实权（包括总经理），造成唯老板是瞻，人浮于事，怕担责任的企业文化。总之，国内市场就像后娘养的孩子。 在这样一种内部环境之下，对于以国内营销见长的职业经理人的确是身心的煎熬和历练，没有极大的勇气和毅力是无法坚持下来的。 4，悬崖勒马，重回正轨 2008年10月，正当两位职业经理人苦苦推动企业转型效果甚微，信心即将崩溃之时，全球金融危机爆发。极度自负的A老板也意识到自己一意孤行蛮干是行不通的，于是请职业经理人重新规划企业转型的总体战略战术。 经过对企业资源的仔细盘点和外部市场环境的深入分析，确定了企业国内市场的发展规划---- 一， 砍调电子商务项目和大流通产品项目，规避红海，聚焦资源； 二， 国内OEM项目只投入少量平面宣传广告，扩充客户满足工厂产 能； 三， 进驻特通促销礼品市场--将洗浴礼品套装定位于陶瓷，卫浴，家居建材等关联行业企业的专业促销赠品，投放适量行业广告，参加陶瓷展会，启动细分市场，做小池塘里面的大鱼。 四， 进驻头发高端护理细分领域---做国内首家针对染烫受损发质修护这个的品类，主要渠道为日化专卖渠道，构建国内销售网络。 五， 个人护理连锁加盟项目----国内首创“双核驱动”盈利模式，集零售，批发团购，OEM/ODM订单于一体。借助差异化的品类，创新盈利模式整店输出或者整柜输出，构建自己的核心网络建设自有品牌。 其中第三，四两个项目作为切入国内市场的短中期项目，战略功能是利用切割出来的空白市场，快速产生现金流，并构建销售网络。但是由于这两个项目抗风险，抗模仿能力较差，不能作为A企业的长远发展路径，因此，只能作为短中期战略。A企业的核心优势在于卫浴礼品套装设计与生产，抗风险，抗模仿能力极强，因此，调整内容物组合，赋予差异化定位以及合适的价格定位，借助“双核驱动”盈利模式，建立自有网络和品牌才是企业的核心战略。 08年10月—12月，自从调整战略以来，效果明显：将之前A老板开发的库存产品成本清仓，盘回现金流。特通促销礼品市场开展两个月便开发一个大的陶瓷企业客户，创造净利润8万，并且陆续有新的意向客户；而染烫发质修护产品项目已经得到国内部分经销商的认可；最令人兴奋的是“双核驱动”盈利模式推动的连锁加盟项目，已经得到所有前来考察的意向投资者的追捧。 以上项目正在策划筹备的最后阶段，而两位职业经理A企业度过了地狱般的8个月。项目是否真正成功取决于天时，地利，人和以及对于市场和企业资源的深度解析，20009年5月即可得到市场的最终检验。至少是将A企业从悬崖边上拉回到正确的道路上来，并且看到了曙光！A企业转型之路仍很漫长。 口延伸阅读------外销转内销的八道坎 上面这个真实的案例基本上浓缩了很多外贸转内销型企业的许多问题，笔者戏称“我们遇到了最好的企业，也遇到了最差的企业”，外贸型企业最强在生产硬件，最差在软件。 笔者认为需要系统思维，整体变革，方能成功转型。必须跨越八道坎----市场机会关、产品研发设计关、产品关、渠道关、价格关、推广模式关、组织结构关、品牌建设关。任何一个企业想要转型成功，过了上面八道关，就能成功！ 一， 市场机会关 2009年，众多的外贸企业加入到国内本来就竞争激烈的市场，如果不深入解读行业竞争态势，分析盘点企业自身资源，找出切入市场的最佳机会点，用传统的思维，传统的产品和模式，那必败无疑！这极度考验决策者对于市场的熟悉程度，思辨能力和创新能力。正如案例中的A老板一样，表面上是对行业国内市场很了解（因为他以前获得了空前的成功，但那是胆量，时势加智慧获得的）而很自负，结果只会撞得头破血流。行业不同，操作模式各异，但有一点是相同的：基于自身企业优势的创新！ 二， 产品研发设计关 外贸企业多为客户提供设计板，照单做菜即可。因此在产品设计开发环节其实是相对薄弱的，即使你拿外销的设计风格，不一定适合中国的顾客。如果研发和配方环节薄弱，非一时可以补强，只有借助外面的专业机构了。 三， 产品关 外转内，尽量避免用市场同质化的产品切入市场，可发挥外贸产品优势，加以改良，设计符合中国顾客需求的风格和内容物，辅以适当的价格。差异化的产品本身就是外贸型企业的优势。 四， 渠道关 外销渠道简短，但做国内市场则渠道多样而且相对更长，即使做渠道最短的电子商务和直销，面对的是顾客而非企业客户，这对于没有直接面对顾客经验的企业来讲也是挑战。传统的渠道肯定很多人挤破头，如何根据自己的产品特色和企业资源，寻找到差异化的渠道，这需要操盘手深厚的市场功力。案例中将沐浴礼品套装定位于陶瓷，卫浴家居建材关联企业的配套促销赠品，既解决了零售实用价值不高的难题，又迎合了关联企业寻找创新促销礼品的需求，更规避了六千多家日化企业血拼的传统渠道，发掘出这个蓝海市场。此案例可给予许多启示。 五， 定价关 外贸型企业习惯了成本定价法，在成本基础上加毛利即可。而做国内市场，更多的是采用倒退定价法，充分考虑竞争因素，从最末端的零售价倒推至生产环节，这样的定价模式才更适应市场需求。否则，便会出现案例中的情况。而老板也不应该有暴利的情节，以前做外销赚的太少了，现在我凭差异化的产品就可以赚取暴利。殊不知，超出游戏规则的暴利是玩不了这个游戏的。 六， 推广模式关 外贸企业以前的推广模式相对单一，即让贸易商认可你的企业就可以了，而做内销，除了要说服经销商，更重要的是说动消费者！因此，在推广方面要进行整合传播，需要熟悉国内市场的专业人士操作，而尽量避免自己盲目蛮干。在这里，给职业经理人提两点建议--- 其一，你会遇到非常阔绰的老板，老板说“我有大把钱做广告推广，只要你能帮我做好国内市场”。遇到这样的老板，你很幸运，但是别高兴太早，毕竟一个新产品新品牌的成功只靠广告和其他推广方式就可以成功的，你的全盘考虑，为项目负责，为个人品牌负责。别忘记老板说的后半句。 其二，一毛不拔型的老板。遇到这种老板的确是头疼的，做国内市场，没有必要的推广和市场支持，巧妇难为无米之炊！这类老板维持了做外销的商人原则，即“看米下锅”，可能连必要的招商费用都没有，可能连规划促销赠品都不舍得。遇到这种老板，最好不要跟随，理念不对，一切白费！ 其三，适当投入型。这类老板既有商人的原则，又有企业家的潜质，该投的绝不吝惜，不该投的绝不浪费。追随这类型的老板一般来讲容易成功。 七， 组织结构关 外销企业是生产导向型，而做内销就要建立以市场竞争为导向的营销型组织，以财务为核心，以营销为龙头！但是说易行难，制造型企业组织运行多年，容易沉淀一种本位主义严重，服务意识淡漠，效率低下的劣根组织文化，空降兵的职业营销经理人是很难推动这样的企业机器转型的，必须要企业主的破釜沉舟方可能有成效。而企业的软环境往往决定了项目的成败，这是很多职业经理人空降到外销型企业之前没有充分预见到的。在实践中，你会发现遇到案例中的职业经理人面临的内部环境是很平常的事。 八， 品牌关 外销转内销的企业，谈品牌还很遥远！借助差异化的产品在市场上立稳脚跟才是最务实的，以产品树品牌，扎扎实实做市场和推广，不要成天抱着品牌说事，品牌不是一天练成的。假以时日，功到自然成！ 这个冬天有点冷，找到过冬的粮食和棉被，最终实现内产业转型，两条腿走路。相信无论你手里拿到多么烂的一把牌，都有基于现实的最佳出牌方案。祝愿外销企业明天会更好！ 欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：13928315757，电子邮件： why800@16.com 第 1 2 页 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点，并不代表本网立场。文中的论述和观点，敬请读者注意判断。
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