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关于执行力(上)


《销售与市场》1998年第九期, 2000-06-28, 作者: 张春江, 访问人数: 10135


  企划力——产生或获得企划方案的能力。

  决策力——评价、筛选并决断企划方案的能力。

  执行力——理解并实施企划方案的能力。

  要使企划作业真正有效,企业的“企划力”决策力”与“执行力”必须相互协调统一。

                ----摘自工作日记

  企划,已经在企业里受到了空前的重视,但是,仅有优异的企划方案是远远不够的。如果没有与企划水准相当的操作实力,再好的企划也会失去价值。那样的话,“不怕做不到,只怕想不到”的说法也就可以反过来说,变成“不怕想不到,只怕做不到”。

  对于“企划力”,近年来企业已经在客观需求逐步形成的同时逐渐产生认同。值得庆幸的是,不论企划业者的“鼓”与“呼”,大众传媒的“推”与“荐”,还是企业自身经验中的“成”与“败”,都在不约而同地昭示并且强化这种认同。为了将自己的发明转化为产品转化为回笼的现金,为了完成已经预定的销售额,为了给已经“打响”的品牌延伸产品线,为了与对手的争夺,为了跨地区跨行业,为了上台阶上规模……总之,为企业立世的见识所“催”,为企业发展的情势所“逼”——许多的企业纷纷组建了专职的策划部、企划部,更有甚者,来不及等待内部“企划力”的形成与提升,便也就纷纷举起了“借脑”的大旗,向企业之外的顾问、专家和专业企划公司借取“企划力”。事实上目前稚嫩的国内企划业界还很难在整体上承担企业的重托——这里姑且假定企划业界是完全合格的。当然,要向企业之外谋求“企划力”,得有一个重要前提,那就是企业本身具备完整的主体能力,可以判断需求、评价企划方案,具备合格的“决策力”——这里同样也姑且假定企业的“决策力”是合格的。事实上,就企业的整体而言,“决策力”的确立与增强,在相当大的程度上只牵涉到企业高层的少数人员,解决起来相对容易一些。

  但是,“执行力”的强弱,却更多地只能取决于企业自己。“执行力”的品质及其提升,必须通过企业自身综合素质真正扎实的提高来解决,所以解决起来会相对困难得多。

  对企业来说,得到了好的企划方案,这只是万里长征走完了第一步,因为,“企划”只是企划作业流程中的一个环节,它虽然具有产生创意、设计行动方案以供决策的功能,但其本身还远不是企划作业行为的全部。如果没有“执行力”与“企划力”相匹配,那么,“企划”只能是“白搭”,甚至比没有更糟。成功的企业,一定有相应的人员行为质量;企业的“败绩”,也往往是操作人员理解不准、执行不力造成的。正是企业从干部到员工的整体行为质量,决定了“执行力”的强弱,决定了企业运行的实际品质。所以,在企划“热浪”之中还想把持住企业运行,具有可靠品质的企业领导人必须关注的首要课题,就应该是在提升自身“决策力”的同时,努力去解决“执行力”与“企划力”的匹配问题。说白了,得掂量“想到的能否说到,说到的能否看到,看到的能否做到”,“三到”之间,差距实在太大。自己“想”不到的可以请别人来“想”,自己“说”不清的也可以请别人来“说”;但是“看”与“做”,确实就不可能央人代劳了﷓——谁见过吃饭、睡觉、看电影这样的事情能够找别人帮忙代替的呢?

  对好的企划方案的执行,企业最高负责人的作用固然不可低估,但是,更多的事务是靠企业整体的干部和员工队伍来操作的。相当多的企业,并不缺产品、资金、技术,甚至也不缺市场、不缺想法,但是仍然多有“业绩不佳”甚至“败绩累累”者,分析中外企业的教训,几乎无一例外地与缺乏合适的人员队伍这一关键问题密切相关。

  笔者作为培训总监,介入了不少企业的企划作业。集工作经历所见,企业“执行力”的薄弱首先集中表现在企业中层干部这一特殊人群的状态上。以下的几种“干部表现”,可以说是制约相当多企业之“执行力”的通病——

  一、他们在企业身居要职,多少有﷓些下属。但是,对于自己管着的人和事,他们更愿意将其视为自己的“势力范围”,而不是“职责范围”;不论对同事还是对企业外的人员,他们永远都不会在言语上冒犯谁;谁都没有听见他们在工作会议上有什么明确的反对意见,但他们又有本事于不动声色之间让人分明能够感觉到他们的主张和倾向;他们最擅长的就是在企业高层领导人面前暗示﷓——不是引导上级怀疑别人的立场不正动机不纯,就是做一些非常巧妙的动作去贬损别人的资格和能力;可真要细究起来却谁都没有听到他们说过什么不得体的话……有意思的是,正是这种人,对企划作业的执行态度会在心底里大打折扣。或者是既得利益受到了冲击,或者是不愿意接受新的工作内容与方式的挑战,总之,对企业耗费不菲甚至不惜重金聘请“外脑”做出的方案往往持有不够积极甚至两相抵触的态度。这样的心态就决定了他们不可能认真钻研学习企划方案的要求。其实,这个问题的本质在于,企业内部除了创业者、除了合格的领导者本人,人们大都只愿意以自身的个人立场来应付企划方案所要求的工作。

  二、他们对企划方案总是有着出人意料的“评价”和“取舍”能力;在本企业工作中的成功经验使他们几乎把自己夸张到了全知全能的地步,特别是已经建立的“功勋”使他们在企业领导人面前拥有一种颇具份量的说话资格;这种种的“能力”和“资格”往往就会使他们“忠心耿耿”、“认认真真”地把企业的上上下下都搞得糊里糊涂,直到将事情弄砸。可正是这样的人,最需要又常常最缺乏执行企划方案所必备的相关知识和经验。笔者所在的奇正咨询公司1998年初为—家在国内名气很大人员数量也很大的保健品企业做大型系列公关活动企划案的时候,就遇到过这样的情形。由于这家保健品企业的有关干部在执行过程中擅自更动了人数、程序和首期推广主题等非常关键的技术参数,使原本具有很高新闻含量的公益活动主题得不到应有的宣传,而非常尴尬地在极不恰当的时机使企业促销的商务动机大白于天下,致使整个活动所必须依托的舆论环境不能形成,结果企业里外上下一直高度认同寄予厚望并目投入巨资的这个活动也就丧失了价值。事实上,企业不达到自身经验和智慧的极限,一般是不会求助于外部去寻找“企划力”的.这就决定了最后得到的企划方案本身所涉及的知识水平、经验范围肯定会超出人员的现状——这也就意味着,这类情形中企业的“企划力”与“执行力”之间有着“先天性”的错位。

  三、他们具有足够的工作热情和积极性,也有着令人佩服的企业利益的立场,但是在执行企划方案时极其缺乏对应变操控原则的认知和把握。企划方案虽然要尽最大可能描述“未来之事”及其“做法”,但那只能是设计上的“接近”而不可能等同于对“已然之事”的“描述”;尤其是企划方案一旦进入实施,客观的环境因素和主观的操作判断必然会有很多适时的变化,而如何针对这些变化采取相应的应变措施,就成了鉴别“执行力”高下的重要指标。这里既会有策略的调整,也会有局部目标的取舍,做法会变、人员会变、资源配置也会变,而在这一系列的变化中,总的目标却又要保持在调整变化之中的不变……这样的工作方式和氛围,对许多企业的人员来说当然就不是常态。不仅适应这种状态难,就是建交起对这种状态的理解和认同也是非常之难的。

  四、他们废寝忘食,身兼数职,精疲力尽,但又既不能令上级满意,也不能让自已称心;他们有十二万分的决心要把美好的愿望变为现实,可总是阴差阳错会在一些出人意料的地方失了水准。原因就在于实施企划作业的人事之间缺乏清晰的操作界面。越是优秀的企划,越是会超前。这种超前往往会在企业行事的概念、目标、方法、过程、人员、效果等方面带来完全崭新的形态,尤其会在工作岗位、职责、授权、监控、反馈调节上出现前所未有的要求。前所未有的要求同时就意味着前所未有的“模糊”,这种模糊会给所有的操作人员带来大量的沟通障碍——在责任、绩效、检验标准、上下级以及同事关系上,大家得重新摸索磨合出新的规则与默契,并形成新的习惯。这个过程也必须会在一定的时间内造成“执行力”与“企划力”的调节。

  显然.拥有优异的“企划力”,不管这“企划力”是“自备”的还是“借来”的,都并不等于企划作业的实施效果也会有了保证。而只有具备了与“企划力”相当的“执行力”,才可能真正保障企划的效果与价值。不难理解,对企划业者和企业领导人两方面来说,都应该对“企划力”与“执行力”之间的“匹配问题”引起高度的重视。

  超出了企业“决策力半径”的企划将掉入理想主义的陷阱;超出了企业“执行力半径”的企划将难以成其为企划;不考虑“执行力成本”的企划是不负责任的;如果不准备在“执行力”上有所投入,就不要盲目提升企业的“企划力”……总之,“企划力”与“决策力”“执行力”如果不相匹配,那极有可能就将是一场灾难——既是企业的灾难,也会是企划业者的灾难。大量胎死腹中、功败垂成的“伟业”,已经为此写下了注脚。

  难道横亘于“企划力”与“决策力”“执行力”之间的这道鸿沟就这么不可逾越吗?

  非也。

  有一座天堑变通途的桥梁——“培训”。

  (待续)

  (浙江奇正国际商务咨询有限公司供稿

  本文作者张春汪系浙江奇正国际商务咨询有限公司副总经理、培训总监)





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