很少企业认为自己没有战略，特别是企业的老总，因为在他们心目中，企业想往哪里走很清楚，自己“心中有数”，所以他们经常把“想法”当作战略，可以说“想法”最多也只能算是有方向，连有目标都谈不上，更不用说战略了。那么什么才叫战略呢？战略需要回答很多基本的问题，如企业想干什么？为哪部分人服务？为什么要这样做？要达成什么可以量化的目标？通过什么手段和方法？我们企业与众不同的优势体现在哪里？由谁来负责推动战略？推动者在企业里的角色是什么？战略的实施有什么组织上的保证？由谁来监督实施？评估战略是否完成的标志是什么？评估战略的时间段是多长？等等。只有这些看起来很简单的问题圆满地回答了，企业才能称得上是有战略。

　　最近一个非常“有趣”的案例就是西单商场的定位误区，从媒体的报道来看，案例有很鲜明的特征，尽管分析起来有些苦涩，但是我们希望能给更多的企业带来启发，不要重蹈覆辙。媒体的报道大致是这样的，西单商场为了“提升”自己的竞争力，摆脱利润下滑的局面，先是在去年下半年花了6000万元改造商场，要从“平民商店”改为“时尚精品店”，可是改造之后出现了“意想不到”的结果，连续3个月销售大幅下滑，只好再花上几千万元改回去，重新做大众定位的平民商店，这么一折腾，产品结构调整两次，目标客户群的流失更不用说，还不算装修改造的费用。表面上看这是一个商场升级换代过程中“执行”的问题，其实背后暴露出的是深层次的战略问题和企业管理的模式问题。因为西单商场等于什么？谁是他的目标客户群，这些目标客户群最关心什么？如果企业在做品牌定位调整之前连最起码的市场调查都没有做过（至少从现在的情况看可能是这样），商场就不可能把有限的资金用到刀刃上，与其用上亿的钱去交“学费”，还不如用1％的成本去做市场调查。可以说这种现象在中国是一种通病，直到现在还有很多企业喜欢把钱花在“舞台表演”上，而不愿意把钱用在“地下工作”上，新品牌和新产品的定义几乎被忽视，市场炒作代替了市场调研，店面装修代替了客户分析，所以钱自然用到了不该花的地方。

　　可以说，一个企业（品牌）一旦在消费者心目中形成了定位，是不可以轻易改变的，否则就会出现老客户流失，新客户不来，即使是品牌延伸，也必须非常谨慎，只有做好了市场调研这项“地下工作”，才能动手去“执行”，就像跨国公司做新产品创新（定义）一样，有时候可能要花几年的时间来完成一个新产品的创新（定义），然后才到大家普遍理解的“执行”阶段。如果现在还停留在摸着石头过河的阶段，就有可能把这些老企业在计划经济年代积累（遗留）下来的宝贵的无形资产彻底抛弃，从而走上一条不归路。可以说西单商场的案例仅从“执行”的角度看并没有太大的“问题”，因为装修设计、改造质量、上货速度、重新开业等等环节都按时进行，那为什么不灵呢？可以说一个企业最忌讳的就是盲目地跟风，如果看到燕莎商城等高档商店赚钱，自己也想学，简单地让产品上档次，调整目标客户的年龄段和构成，就有违市场营销的基本原则。因为定位不同、地域不同，目标客户群就不同，简单地复制是不可能成功的。

　　我认为绝大多数中国企业今天需要的并不是发达国家当今最时髦、最前沿的管理理念和体系，倒是跨国公司15年前在中国的一些经验，实践更适合我们今天去借鉴学习。因为中国企业所处的经济环境、市场环境，以及企业自身的管理水平与发达国家的企业有巨大的差别，盲目照搬一定误入歧途。本人在18年前进入跨国公司工作，那时候跨国公司所做的事情更多地是打好管理基础，培训合适人才，建立企业文化，明确企业战略，与今天大多数中国企业面临的挑战一样。所以企业一定要理性地做出战略选择，在战略没有清晰之前就大谈“执行”容易走火入魔，误入歧途。但愿王府井百货大楼目前正在做的定位调整是经过严谨的“地下工作”论证后，在完成了战略设计之后才开始“执行”的，不要再给我们另外一个典型的“交学费”的案例。总之，一个企业要把好想法变成现实，就要按照企业管理的五步曲一步一步地走，即方向决定目标，目标决定战略，战略决定战术，战术决定监控。在这五步里“执行”谈的其实是最后两步的问题，他是有先决条件的，不考虑前提，在没有战略的情况下大谈“执行”是要付出巨大代价的。　

　　高建华，著名实战派营销战略专家，对外经济贸易大学客座教授　

　　原文发表于《经济观察报》2004-04-19第156期
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