3、过程管理——工具、标准

　　业务动作分拆以后，具备了过程管理的基本条件；通过在已经分拆了的“实质性动作”上设计相应的工具和标准。

　　 工具设计是实现过程管理载体。业务人员在业务过程中使用工具对各个步骤进行相应的记录，通过工具中所设计的信息纬度，反映每个“实质性”动作的阶段性结果。就像是通过相隔紧密地照片来反映业务过程。

　　 标准设立保证使用工具的规范。　　　　　

　 4、业务流程的“部门负责制”管理

　　环节清楚，流程清晰。在流程设计和执行过程中，细小环节的考虑和明文规定，异常重要。这是环节之间，责任不明，推诿扯皮的关键所在。遇到问题，总是会围绕一些问题来找开脱罪责的理由，并且每个人的说法都在理，最终结果是无人负责。原因之一就是流程划分不明确，一篮子事，每个环节看似都相关，但是在具体执行方面却产生互相推诿的情况，到最后也不能够准确判定到底哪个做才是最佳环节或人员，最后造成“理不清剪还乱”的局面。

　　赏罚分明，责任到人。注重流程细节性环节的把控和安排，就是在制度上要明确规范环节间的责权利，责权利要清晰明确，要统一。制度是最好的尺度，也是最好衡量环节权责利的标准，只有将各个环节流程的权责利给各个部门明晰化、条理化、制度化，对流程管理方可起到积极调节作用。

　　员工明白，而且具有可执行性。让员工明白各个流程程序，前提是流程的表述和制定要科学、合理、并且具有前瞻性。任务分工明确，而且执行起来也方便，没有必要把流程搞得太复杂，流程管理得细节问题及人员对流程的执行问题，就显得异常重要和关键。不可能仅靠人治来管理，需要的就是制度和清晰的流程管理。可执行性，就是要求在设置流程环节时，充分考虑个流程的业务特点，合理的岗位及人员配置，把每一个具体细节都能够体现在流程表上。

　　从宏观到微观、从整体到环节的细节规划和安排。业务流程从整体到局部的全面管理，整体性的流程犹如人体几根大的神经系统，而分支于每一个神经系统的细小神经带，就是一个接一个的业务环节，神经末梢就是最直接的行动者。整个肌体有机组合，但是各个神经系统的作用，却显得详细周密，互不干扰，亦互不纠缠，各自完成属于自己环节份内的事，把自己的计划完美地呈现在肌体面前，实现肌体整体最佳表现。

　　资深顾问，对于营销From EMKT.com.cn的操作和管理体系建设有多年咨询经验，欢迎交流,电子邮件: yn20000yn@vip.sin.com

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