项目管理临危受命　　

    1991～1993年，IBM公司经历了严重的业绩下滑，这导致公司引入了新的总裁郭士纳，他在进行一轮业务流程重组后认识到：为了更好地发挥业务流程重组的作用，还需要另辟蹊径，重振公司业务。因此，IBM公司在1996年11月19日宣称，公司变为项目化组织，并将项目管理作为公司的核心竞争力，以实现组织变革的目标。其中最重要的方面就是IBM的项目管理中心。

    组织扁平化是一个趋势。外部竞争和互联网时代带来的沟通方便，让公司的组织想不扁平化都难。但组织扁平化只是形式，管理才是内核。上世纪90年代末至今，欧美国家将项目管理作为机构、公司和其他组织变革的引擎，通过对变革的框架进行计划和管理，将项目管理应用到所有行业领域中的商业企业、公共机构和其他组织的变革，开展新业务，或有效地进行业务流程再造，加速组织转型，缩短变化周期。

    项目化管理与一般的企业管理区别在于：一般的企业管理着重从整体和战略角度为公司的产品、市场等进行定位，而项目化管理则从具体任务出发，把公司的设想或战略转化为实实在在的产品或服务。

    项目化管理在所有管理中最为繁复、精微，它是一种复合管理，要求管理者具有多种综合管理能力，其最根本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有企业相关方满意。

    我国军队的集团军制改造也是这种思想的体现。一个集团军就是一个能够全方位立体攻防作战的独立单元。海陆空战术部队和信息化远程战略部队集于一体，利于指挥，反应敏捷，打击有力。

　　不看过程看结果　　

    如何让每一个品种的销售按时间进度表达到其理论市值？

    产品没有做透、做开有两方面的原因：一是管理格局的构造不合理；二是学术推广做得不够系统，产品销售没有做到极致。这时候，企业可以导入项目总监制，成立品种事业部。陕西步长的扩张与其营销体系的变更有很大关系，该企业分有7个事业部、3个公司，建制是按产品类别划分的。这种划分方法和国外企业不谋而合。

    企业拥有多个核心品种时，正确的做法是：推广一个产品、成熟一支团队、固定一个机构。不要因为某个部门推广某只产品成功，就将所有的产品都并过来，这会影响队伍的专业化往深度发展，贪多嚼不烂，玩多揉不熟。

    项目总监作为项目内的最高领导，其基本的工作活动是确定目标、组织下属人员开拓市场、评定下属工作业绩、员工沟通和激励、全方位培养人才。在整个项目实施过程中评定下属工作业绩（即绩效管理）显得及其重要。员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着组织的整体效率和利益，因此，掌握和提高员工的工作绩效水平是企业经营管理者的一项重要职责，而强化和完善绩效管理系统是企业人力资源管理部门的一项战略性任务。

    企业可以让总经理直接控制，更大的公司可以有一个专职副总经理负责这种扁平式管理，企业本部对于事业部的控制点：一是战略决策，一年1～2次；二是财务预算制，专款专用，预算内使用经费不再层层审批；三是行政助理对事业部进行行政监控，但不介入事业部的实际管理。企业衡量事业部的工作状况用业绩规划指标，不介入运营过程。事业部有组阁权、运营权。

    制药企业可以以核心产品来划分，也可以以产品线、产品类别来划分，还有的企业不是以产品为维度来划分，而是以行政区域来划分，比如天士力成立了3个地方性销售公司，就目前的结果来看，细分后的营销矩阵发挥着越来越强的威力。与其他行业导入项目制不同的地方是，制药行业项目总监制的项目工作时间相对很长，与其他项目团队的即行结合、即行解散不太一样。

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	赵郑：赵郑：“处方药营销系列丛书”作者，具备极强的战略规划能力和执行能力；视野广阔，擅于学习其他行业的成功经验。是企业营销战略、战术理论的提出者、制定者及实践者。所著的《处方药营销实战宝典》、《推广经理》、《处方药招商营销》不仅填补了国内处方药营销著作的空白，更为国内药企的产品推广提供了理论依据。hzkqzz@vip.sina.com，博客：http://t.sina.com.cn/zhaozhengzq
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