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从人之本性看高效团队建设


中国营销传播网, 2008-10-21, 作者: 沈其东, 访问人数: 3095


  当今企业需要高效团队

  在管理变革盛行的今天,组织架构设计、业务流程再造、目标绩效管理等已经成为企业打造核心竞争力的手段,然而当我们反思变革后的实际成效时,却无奈地发现结果和预期差距很大。

   原因在哪里?我们深入研究后发现,企业变革总是过分考虑架构、流程、管控、绩效等组织宏观因素,而忽略了团队这样的微观因素。团队管理工作很多时候“看不到、摸不着”,企业认识不到其价值,也感觉无从下手。然而,团队是组织的基础单位,没有它的匹配,任何架构、流程和管理上的变革都将以失败告终。

  团队建设,一直是很多公司都非常头痛的问题,而团队建设的好坏,则直接影响到团队的工作效率及团队的健康成长。接下来通过一个案例看看团队建设的重要性。

  有这样一家国有企业,在推出新品时,从原来的组织中抽调专门的人员,包括策划、广告、督导、财务等骨干人员,成立新品项目团队。其实,对一家传统的国有企业而言,本身的组织结构是很复杂的,职能分布也不合理,人员的素质、技能和积极性也差异很大,企业内耗严重,人员执行力差,组织效率很低。如果按照传统的组织来推出新品,成功率就比较低。于是,总经理果断成立了新品项目团队,开始新品的上市工作。由于项目团队的目标明确,工作计划清晰,工作职责分明,再加上每天的调度会,每周的项目会,整个团队的效率很高,发现问题能及时解决,新品推出非常成功。当这家企业新品上市阶段结束后,又恢复到原来的直线职能组织结构,组织没有了新品团队时的氛围,工作效率又回到从前。

  目前,市场竞争非常激烈,企业业务活动不仅要求质量,而且要求速度。特别推出一些新项目或针对大客户时,难度会非常大。越是困难的事情,越需要优秀的团队花费更大的精力去做。就像打仗,一遇到难以攻破的要塞,就会组成“敢死队”、“突击队”,攻克难关。对企业也是一样,团队的效能比传统“工作群体”的效能要高出很多。对于传统的工作群体,很多人是“坐班”概念,任务杂乱,目标很分散,时间观念也不强,整体效率不高。

  上世纪以来,最大的组织体制变革是向“事业部”转型,与之相辅相成的管理体制变革就是向“团队”转型。对多数企业而言,不一定非要改变现有的组织结构,成立专门的团队,关键是如何将现有组织打造成高效能的团队。

  团队为什么不高效?

  目前,很多企业都在叫喊着要建立高效团队,专题的团队培训和拓展训练也搞了不少,但仿佛热潮已过,团队又回归从前。很多老板对此非常苦恼与无奈,团队为什么不能高效呢?

  一、团队无共同目标

  在一个团队里,共同的愿景和目标很重要。很多时候,团队有目标,但个人有的有目标,有的无目标,个人目标还和团队目标不一致。个人的目标与团队的目标不能有机结合起来是团队最大的问题。有时候,我问一些领导者,你知道员工在想什么吗?很多时候员工辞职了,甚至跑到竞争对手哪里去了,领导者还不知道员工离开的真正原因。团队的目标管理很重要,方向都不一致,团队如何高效?请领导人仔细审视一下团队,有无同床异梦的成员?

  二、团队缺乏核心领导人

  火车跑得快,全靠车头带。团队领导者的领导力很关键,“一头狮子带领一群绵羊”和“一只绵羊带领一群狮子”的结果绝对不一样。《亮剑》中“野狼”一样的团长李云龙,带领原本不太突出的弟兄,很快下面的人个个都成了精兵强将。一个平庸的领导,只会将下面的人全部变为平庸者。企业如果感觉到团队不行,不可能是整个团队的成员都不行,往往是公司领导人或团队领导人不行。

  三、团队缺乏管理体制

  企业团队管理有时候很松散,缺乏规范的管理体制,可能在职责分工、业务流程、薪酬绩效等方面存在一些问题。团队工作缺少固定的标准规范,业务行为不稳定,领导者的纠偏能力又有限,导致“有团队,无效率”。

  四、团队人员技能差

  团队人员技能非常关键,特别是一些专业技能之外的综合技能。团队缺少学习和创新,员工的知识陈旧,很不适应外界多变而激烈的竞争。

  五、团队氛围差

  团队气氛往往是团队效率的最大杀手。团队士气高昂时,本来很困难的事情,可以很好完成;团队气氛低落时,本来很简单的事情,可能干不好。企业不可能无问题,员工不可能无抱怨,但正面的舆论导向和团队气氛是必须的。一个消极的团队,肯定执行力差,效率低下,最终的结果可能是人员流失,出工不出力。

  团队不高效,其实是团队成员不高效,成员不高效还很可能出现1+1<2,三个和尚没水喝的状况。领导人只是从组织出发,而忽略了对人性的研究是最可怕的。我们看一些大的企业和企业家,他们往往把“做人”看成第一位,“小胜靠智,大赢靠德”。管理之所以是艺术,很多时候是对人性的洞察,采取了人本管理的模式。所以,要建设高效团队,首先要对团队组成的人进行研究。

  人之本性如何?

  一、人,是“经济人”

  “经济人”理论认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利,工作目的只是为了获得经济报酬。

  按照“经济人”的理论,人性具有以下特点: 

  1、 多数人天生是懒惰的,他们都尽可能逃避工作。

  2、 多数人都没有雄心大志,不愿负任何责任,而心甘情愿受别人的指导。

  3、 多数人的个人目标都是与组织目标相矛盾的,必须用强制、惩罚的办法,才能使他们为达到组织的目标而工作。

  4、 多数人干工作都是为满足基本的生理需要和安全需要,因此,只有金钱和地位才能鼓励他们努力工作。

  5、 人大致可分为两类,多数人都是符合于上述设想的人,另一类是能够自己鼓励自己,能够克制感情冲动的人,这些人应负起管理的责任。

  二、人,是“社会人”

  “社会人”指人们在工作中得到的物质利益固然可以受到鼓舞,但不能忽视人是高级的社会动物,与周围其他人的人际关系对人的工作积极性也会受到很大影响。驱使人们工作的最大动力是社会,是心理需要,人们追求的是保持良好的人际关系。

  按照“社会人”理论,人本管理要做好以下几点: 

  1、组织效率的提高和降低主要取决于职工的“士气”,而士气取决于家庭和社会生活,以及企业中人与人之间的关系。

  2、管理人员不应只注意完成工作任务,要善于倾听和沟通职工的意见,而应把注意的重点放在关心人和满足人的需要上。

  3、管理人员不能只注意指挥、监督、计划、控制和组织等,而更应重视职工之间的关系,培养和形成职工的归属感和整体感。 

  4、提出“参与管理”的新型管理方式,即让职工和下级不同程度地参加企业决策的研究和讨论。 

  三、人,是“自我实现人”

  “自我实现人”理论认为人性是善良的,只要能充分发挥人性的优点,就可以把工作搞好。领导者的任务是研究什么工作对什么人最具有挑战性,最能满足自我实现的需要。主张下放权利,建议决策参与制度等,把个人需要同组织目标结合起来。

  “人都需要挥自己的潜力,表现自己的才能,只有人的潜力充分发挥出来,人的才能分表现出来,人才会感到最大的满足。”人们除了上述的“经济需求”和“社会需求”之外,还有一种想充分运用自己的各种能力,发挥自己自身潜力的欲望。

  虽然对人之本性研究的理论存在差异,但都从不同层面反映了人性的复杂需求,团队领导者需要根据人性需求的差异制定相应的管理策略。接下来就从人性的角度,谈谈高效团队的建设问题。

  如何从人之本性出发,建设高效团队?

  团队建设时从人性出发就是把员工作为最重要的资源,以员工的需求、能力、特长、兴趣、心理状况等综合性情况来科学地安排最合适的工作,并在工作中充分地考虑到员工的成长和价值,使用科学的管理方法,通过全面的人力资源开发计划和团队文化建设,使员工能够在工作中充分地调动和发挥工作积极性、主动性和创造性,从而提高工作效率、增加工作业绩,为达成团队目标做出最大的贡献。团队建设和人性需求的关系见下表:

  人性需求和团队管理关系表

  人性需求 团队建设要求

  生理需求:吃饭、住宿、休息等的需求 人们为报酬而工作,主要关注收入、舒适等,所以团队建设时需利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的休息时间、提高福利待遇等来激励员工。

  安全需求:人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求 团队建设时需强调规章制度、职业保障、福利待遇,并保护员工不失业。领导者在处理问题时不应标新立异,应避免冒险,提供员工稳定工作机会。

  社会需求:对友谊、爱情以及隶属关系的需求 团队建设时需要建立温馨和谐人际关系,领导者应注重团队间的友谊,有组织开展丰富的团体活动,对团队成员的个人发展、家庭生活等给予关注。

  尊重需求:对成就或自我价值的个人感觉,包括他人对自己的认可与尊重 在团队中,每个成员都希望别人认为他有能力,能胜任工作。团队给予他们尊重时,他们对自己价值的满足而充满自信,不然就会使他们感到沮丧。所以团队建设时,业绩评价和激励体制建立就很重要,领导者要不断给予团队成员成就、名声、地位和晋升机会

  自我实现需求:自我实现需求的目标是自我实现,或是发挥潜能 在工作中,员工富有创造性和建设性的技巧,希望通过工作努力和创新使工作有意义,强调自我价值实现。所以,团队建设时,领导者应鼓励成员自主创新,深度发掘个人的潜能


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