养虎型――战略时间：立法•变法　　

　　养虎型战略的出发点是有强烈的基业感，想给公司打上“我”的烙印，有长期的追求。这在某种程度上也是人性使然。大混乱的历史年代，总有无数的人想往皇帝宝座上挤，想化家为国，而不惜家破人亡。在商业社会，一个公司被另一家公司收购或兼并，也往往要掀起舆论的阵阵风涛。尤其是外资并购中国本土品牌，总让许多中国人黯然神伤。因此，对于企业家来说，创建、发展壮大并持续掌控一个品牌会成为商业梦想的中心情节，有抱负的企业家梦想通过品牌让自己“不朽”。

　　因此，养虎型战略需要在“术”之上有立法与变法的种种努力，借以应对春夏秋冬各式时令。立法和变法一定要在战略时间内加以展开，如果一个公司领导人想在几个月时间内完成公司的战略转型，或者打造出品牌，或者把一个生产型企业转型为研发型企业，那实在是痴人说梦。

　　“法”开始的时候往往非常简单，比如刘邦入关中，把秦法全部废除，只跟老百姓约法三章：“杀人者死，伤人者和抢劫者抵罪”。就是这样简单，那时每一个老百姓并不需要专门学习，就可以精通法律。

　　约法三章以后过了五年，刘邦消灭项羽，坐定天下了。那时，刘邦开始有一种不满，就是那些追随他南征北战、出生入死的兄弟们跟他还是没大没小的，还是把他当哥儿们，而不是把他当皇帝，于是以叔孙通为代表的儒家知识分子有了用武之地，开始帮着刘邦“制礼”。就是要让臣下懂规矩，怎么晋见皇帝，怎么走路，怎么行礼，怎么坐，怎么讲话，怎么喝酒，都有了规矩。刘邦很高兴，因为他终于找到了做皇帝的感觉。当然，“叔孙通制礼”只是西汉立法的一个侧面，《史记》记载：“汉兴，萧何次律令，韩信申军法，张苍为章程，叔孙通定礼仪。”萧何在秦法的基础上，权宜于时者，作有名的《九章律》。韩信删定军法，将原来庞杂的182家兵法，删繁就简，最后定为35家。张苍为章程，包括制定历法和规定度量衡。所有这些制度设计最终奠定了西汉的立国规模。

　　按照历史学家钱穆的说法，任何制度都不是一劳永逸的，制度用着用着就坏了。这就需要变法。中国受儒文化的影响，变法有其特别困难的地方。在儒教居主导地位之前，中国最成功的案例当推商鞅变法。再往后，鲜有立足全局的变法。汉武帝时期的桑弘羊变法，北宋的王安石变法都局限在财经领域，而且也不能说是完全成功的。

　　立法和变法都需要在战略时间内展开，任何急于求成、好高骛远都足以使种种良好的愿望走向反面。而能不能在战略时间内考虑问题，部署实务，是判断一个人是不是战略人才的关键指标。对战略时间的精密把握比理想主义、激情主义，比因循守旧、无为而治都要困难得多。　　

　　养龙型――大战略时间：得道•行道　　

　　如果一定要对“大战略时间”有一个数目字概念。就商业组织来说，柯林斯的《基业常青》提供了一个很好的范例。《基因常青》最终选定的研究样本是18家高瞻远瞩公司，选择的依据如下：“我们找出CEO最常提到的20家组织，拟出一份供研究的高瞻远瞩公司名单，然后剔除1950年以后创立的公司，因为我们认为如果是1950年前创立的公司，已经自行证明并非受惠于单一领导或一个伟大的构想。我们严格采用1950年以前创立的标准，把研究用的名单减为18家公司，其中最年轻的公司在1945年创立（沃尔玛），最老的公司在1812年（花旗银行）。在我们做调查时（1989年），这18家公司的平均年龄是98岁。”

　　这些公司基本上都横跨了整个20世纪，而整个20世纪政治、经济、军事、科技的发展和剧烈变动可能要超过人类历史以前所有世纪的总和。如果再以一位领导人平均领导公司20年计算，那么这些高瞻远瞩公司已平均经历5-6位领导人。因此，这些公司才可以真正称得上是“得道者”和“行道者”。

　　我相信一个说法：任何组织作为人的一种创造，最终都是要消亡的。因此，“得道者”和“行道者”所要做的不过是尽量延续组织的寿命。只有历史能够提供以最大的时间纵深来观察盛衰成败的机会。既得道又行道的组织，不仅仅是“已经自行证明并非受惠于单一领导或一个伟大的构想”，而且是在事实上已经经历了一个组织可能遭遇的种种重大灾难，这些灾难包括内部动乱、重大的决策失误、外部竞争者的致命攻击以及所有外部环境的重大变迁。因此，浏览这些组织的历史，会给人一种“奇迹”的感觉。

　　如何解释奇迹的发生，中国人有一个讨巧的概念——天命。司马迁在写《史记》的时候，一定屡次对组织命运感到强烈的震撼，他有一个理想——“究天人之际”，就是要找到天命和人事的那一条分界线。我们普通人在做一件事心里没底的时候，会说“谋事在人，成事在天”，司马迁是大历史学家，他还要追问下去，这个“人”到底怎么起作用，这个“天”到底怎么起作用，“天”和“人”都起作用，那么他们的分界线在哪里？汉高帝刘邦原来是一个农民，最后做了皇帝，你再怎么说刘邦雄才大略，还是很容易让人产生“天命”的感觉。当然，刘邦自己也愿意大家往这方面想，于是就为这种想象有意地提供一些材料，比如说自己是赤帝的儿子，比如宣扬腿上的72颗黑痣。　　

　　养猪难，养虎更难，养龙则是难上加难　　

　　本次产业升级的大方向非常明确，就是要求企业由价值链的低端向高端转移，低端是基于大量资源消耗和廉价劳动力的生产领域，高端是品牌、研发设计、流通以及服务领域。本次遭遇深寒的企业大多集中在制造领域，而原本处于价值链高端的企业日子就要好过得多。追究起来，要求企业向价值链高端转移已有不少年头，有许多企业在此过程中已经华丽转身，有更多的企业满足于还有好日子过，或者是意识不到位，或者是受制于种种现实的困难，没能主动转型。虽说冬天一定会来的，但冬天没有真正到来的时候看上去就显得非常遥远。

　　公司布局“升级和转型”绝对是战略大转移，需要有大愿景和大气魄，需要经历阵痛，需要长程规划。公司创始人需要非常清新地拷问自己的愿景，倾听内心的声音。要把内心真正的声音和外在蛊惑的声音区分开来，不要自己骗自己。如果没有那么大的宏图愿景，还是老老实实地奉行养猪型战略，毕竟养猪型战略能够实施成功，也是一项了不起的成就。如果此生的确是为“成一大事而来”，可以在拥有养猪型战略全部技能的基础上奉行养虎型战略。养虎型战略需要难度系数更高的全套大动作，而且极有可能“骑虎难下”，甚至“养虎为患”。在这两种战略之间，需要反对“战略骑墙”，毕竟养虎型战略不是可以靠好运气得逞的。对于真正拥有天时，身负天命的极少数企业来说，可以憧憬养龙型战略，在哲学层面、历史层面寻找人生的意义，寻找组织存在的使命，披荆斩棘，经过多少代的人努力，最后成就煌煌大观的庄严气象。

　　原文同时发表于《销售与市场》战略版2008年10月号

　　丁千城先生，南京钧衡营销From EMKT.com.cn与品牌咨询机构首席顾问，致力于“通过中国历史系统研究组织成长战略”，专著《蝶图腾：中国式公司成长战略》（江苏人民出版社，2008年4月）。《销售与市场》战略版“历史与战略”专栏作家。电子邮件：ding2008@26.net，新浪博客：http://blog.sin.com.cn/1000city，博客中国：http://1000city.vip.boke.com

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