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光明乳业的前世,今生和未来


中国营销传播网, 2008-06-05, 作者: 付邦安, 访问人数: 3468


  最近,各大媒体刊登了光明乳业前任掌门人王佳芬《新鲜:我和光明15年》一书事宜,详细描述了王佳芬和光明乳业15年的相处“生活”,其中“新鲜”战略是王佳芬的得意之作,但也是让光明乳业现处于尴尬地位的原因之一。新鲜战略到底是否正确?时至今天,新鲜战略能否带起光明乳业的崛起,这不需要我们正面回答,只看市场就能得出答案。

  新帅郭本恒上任后,实现了“开门红”,销售总额同比增长不少,也让光明重燃占据行业霸主的战火。光明常温奶的发力,酸奶“明星产品群”战略的启动,都让人感觉到,光明乳业,似乎开始复苏,开始崛起。

  将来,光明乳业,继续新鲜酸奶的深入还是常温奶的挖掘?

  我们通过回顾光明的前世,正视光明的今生,展望光明的未来。总结光明的成败得失,从专业的眼光分析光明乳业的品牌发展,希望能够对光明和整个行业有一定的启发。

  曾经的光明:风光无限

  始建于1956年的上海市牛奶公司,到1997年光明乳业有限公司成立,光明乳业一直是中国乳业的排头兵。从光明乳业最初的分散型养牛公司和独立品牌操作,到1997年的正式成立光明乳业公司和股权改革,光明乳业正式走上了发展的轨道,并且在新的掌门人“王佳芬”领导下,光明乳业正式起航了,也正式拉开了光明乳业的成长序幕。

  90年代初的光明乳业是一个整合阶段,王佳芬上任后,对企业的内部机制进行大力改革,涉及到内部的组织管理、产品的生产管理、市场的调控管理等,也是在此基础上,显示了王佳芬的工作硬朗作风。之后,光明乳业开始向外拓展,走出了华东,尤其是走出上海,开始迈向全国。但是,光明乳业的国有体制并没有彻底改革,这里面当然会涉及到许多我们不了解的各种权制关系,可是有一点,国有体制的光明乳业在市场的发展中,它的“优劣势”会体现的非常明显。这在后来的市场中就证明了这一点。

  在90年代,中国乳业属于刚刚起步发展的阶段,尤其是90年代初期,中国人均乳品消费不足5公斤。这种市场消费的现状也是预示着我国乳品市场发展潜力大,光明乳业正好利用这种市场机遇,开始了快速的发展。1997-2003年,光明乳业是快速增长期,销售额从不足10亿做到了近60亿。光明乳业出现这种翻倍增长的局面,其中有以下几个原因是必然的。

  一是中国乳业竞争品牌相对较少

  回顾我国整个乳业的发展历史,当初光明乳业是最早的乳品生产企业,跟随其具有竞争实力的乳品企业不多,北京三元、三鹿乳业、内蒙伊利等算是具有一定实力,但是他们当时还没有绝对竞争力。所以,光明乳业在这种市场的竞争中,脱颖而出,并且走在了最前端。

  那时,伊利还没有真正走出内蒙古、三元也是只是京城霸主,蒙牛还没有出生,三鹿只是奶粉的骄傲,这种局面下,光明乳业很自然的走在了前面。   

  二是中国的乳品消费市场开始增长

  随着我国经济的不断增长,乳品消费量逐步增加, 1993年人均消费量为4.8公斤,1995年为5.3公斤,1997年为6.3公斤,1999年为6.7公斤,2003年为9.69公斤。这种增长趋势的背后是整个中国经济环境和乳品政策的反应,经济增长,人们消费水平提高,健康意识增加,对乳品的认识和消费也是逐步加深。

  改革开放后的20年,人们正处于一个消费的“发泄期”,因为改革开放后的10年是消费的“憋闷期”。虽然提出了改革开放,但是很多的体制还是计划经济,消费者即使有消费的欲望,但不能够在市场中自由的实现。经过20年的发展,市场经济提出来了,消费变得自由了,市场相对自由了。光明乳业又经过了这种时代的变迁,等到进入21世纪后,光明乳业的春天也来了。所以,实现了销售的突破和翻番。

  三是光明乳业品牌的强势传播

  光明乳业迈向全国市场选择了央视,品牌传播非常强势。

  1999年11月8日,光明第一次参加竞标,此后连续参加了3次,选的都是中央台的黄金段位,广告语“百分百好牛产百分百好奶”逐渐深入人心。2003年,光明以9287万元夺取了2003年中央台的乳业标王,完达山以1980 万元次之,伊利以1940万元屈居第三。此次招标的完成,也充分显示了光明乳业的战略目标,希望能够通过央视平台,加快品牌发展,成为真正意义上的中国第一乳业品牌。

  并且,光明乳业启用世界跳水冠军,具有“跳水王子”美誉的田亮作为形象代言人。在这次的想象代言人选择上,光明乳业做的非常贴切,把光明的健康品质与田亮的阳光形象相结合,给消费者留下美好的品牌形象。

  四是公司战略的方向调整

  自从王佳芬接收光明后,就一直在寻求改革,怀着做大、做强光明的强烈目标,积极拓展光明乳业的市场发展。从1995年开始,光明就立志实现“全国一片光明”的战略目标,为了实现此目标,开始聘请麦肯锡公司做战略顾问。麦肯锡建议光明实施“轻资产战略”,让光明只进行少量硬资产投资,通过输出管理、技术和品牌获取利润。自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。光明认为“轻资产战略”解决了多年来困扰光明的增长瓶颈,于是迅速付诸实施。具体的行动,包括与杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议,控股并购天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳品公司。经过战略调整,光明乳业的市场销售份额变为上海地区仅占30%,而华东及华东以外地区占到了70%。在全国各地,光明乳业有20多个生产基地,在12个省实现了产销本土化

  这种战略调整实现了光明乳业的扩张,增强了整体的市场占有率,随之,总体销售额也是逐步翻番。虽然事后的光明出现了危机,变得被动,市场直线下滑,很多人认为是“轻资产战略”惹得祸。但是,我们以客观的态度来看,这种战略的调整和发展,从逻辑中是没有任何的失误。它减轻了企业固定资产的实际投入,增强了企业的无形资产,是企业进行大规模发展的一个重要战略。如把光明危机的损失原因追加到“轻资产战略”上面,那是太极端,不具说服力。

  这种战略的调整,使光明乳业从一个区域品牌走向了全国,实现了光明的品牌扩张。


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