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中外企业经销商管理手法对比


中国营销传播网, 2008-02-21, 作者: 魏庆, 访问人数: 3913


  六年前,邂逅健力宝一名分厂销售总监,席间此人讲:“别以为你们外企有什么了不起,我去可乐当总监不一定能当好,让你们可乐的总监来我们健力宝当老大他也干不了”。

  当时我还在可乐当销售主任,听这番话,当然是非常不入耳,多年后走出外企,作民营企业,然后以顾问的身份合作了大小几百家企业,方知此君当年所言不虚。

  做经营,内资,外企真的是各有各的打法,而且招数章法迥然不同,骤然换位,绝决对无法适应。

  中国功夫PK西洋拳,千差万别,孰优孰劣?本文大题小做,聚焦经销商政策这个话题,从合作定位,考核方向,管理方法几个主要层面。揭示内外资企业经营差异的冰山一角。

  先来看两个典型案例

  案例一:某国际领先饮料企业年度经销商政策。

  1. 授予a经销商制定区域内,b品牌系列产品的独家经销权。

  2. 如果经销商不能完成厂家规定的销量指标和市场建设指标,厂家保留在此区域增设经销商或者直营市场的权利。

  3. 双方在平等协商的基础上,达成共识,经销商自愿履行专销承诺,并且自愿遵守厂家的指定区域和指导价格,凡经销商违反市场秩序、指定区域、价格约定、专销承诺者,厂家有权按照公司制度对经销商予以经济处罚乃至取消经销资格、并且保留进一步追究损失赔偿的权利。

  4. 经销商的工作指标以及返利奖励政策如下:

  ·返利组成

   每销售一件奖励0.3元/箱,准期付款再奖0.3元/箱,专销(不经销指定竞品)再奖0.3/箱元;

   发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定的,第一次扣全年返利0.1元/箱,第二次扣全年返利0.3元/箱,第三次扣全年返利0.5元/箱。

  ·奖励组成

   积分制:年销量任务完成积5分;

   指定下辖外埠区域开户率(下线市场的分销商和批发网络建设)达80%以上积2分;

   大卖场供货及陈列合格80%以上积1分;

   铺货率抽查合格积2分。

  案例二:某内资化妆品企业在美容化妆品博览会上的经销商激励政策。

  ·美博会上当场打款10万元,公司即刻赠送一辆价值3万元的小货车;

  ·经销商获赠奖品的同时,要再交一万元现金保证金;

  ·保证会后6个月内完成30万元的销量和回款;

  ·如果经销商不能按照约定完成30万元任务量,厂家有权利不予退还保证金;

  ·如果经销商能够在六个月内完成30万元销量、公司在第七个月退还给经销商双倍保证金金额的货品;

  ·完成任务的经销商,如果在六个月之内的进货货款里面含2万元防日晒产品、可再享受等价值的防晒霜产品赠送;

  仔细看看这两个经销商政策,不知道大家看出什么端倪没有?这两个实例,各自代表在经销商管理问题上西洋拳和中国功夫的典型思想,看似平时的语句,其实句句蕴含杀机,各中奥妙,下文详述。

  中外经销商政策制定对比差异一、合作定位的差异

  西洋拳:

  大型外资企业在中国做生意,非常注重法律意识,所以会在合同里面玩文字游戏,动不动就是十几页文本而且中英文对照,看的经销商汗流浃背,厂家则在合同条款上占尽主动权。

  在和经销商的合作过程,外企体现了强烈的“殖民思想”,他们给经销商的真实定位不是“上帝”,更不是“战略合作伙伴”,而是经济耐用的执行工具,一旦这个工具不适合企业要求,随时可以干掉而且不用承担任何法律后果。

  请看在案例一、某国际领先饮料企业年度经销商政策的第一、二条款

  ——授予a经销商制定区域内,b品牌系列产品的独家经销权

  ——如果经销商不能完成厂家规定的销量指标和市场建设指标、厂家保留在此区域增设经销商或者直营市场的权利。

  分析:

  西洋拳的招数讲究是市场精耕细作,但是,大部分经销商或多或少都存在自己的网络空白点——

  ·很少有批发商能覆盖区域市场的所有二批和零售商;

  ·几乎没有一个县级经销商可以覆盖下面所有的乡镇;

  ·经销商的供货服务能力往往差强人意,所以大型零售商连锁卖场一般会要求直接由厂家供货;

  在这种背景下面,轻易承诺总经销权、一旦他做不好、企业会非常被动、相当于放弃部分经销商无法覆盖的网点。所以西洋拳高手的文字游戏就是——看起来承诺了独家经销权,其实相当于啥也没说。

  ·为什么不签“独家代理商”合同,只签“特约授权经销”合同。背后的原因有点吓人——中国的法律目前只保护独家代理权,对经销权解释尚未严格界定(签独家代理权,然后再开第二户,经销商可以上法院告你。签独家经销权,再开第二户,律师会告诉经销商说:“哎哟,张老板,这个事情目前法律上还没有严格界定)。

  ·授予经销商的独家经销权是有限制的,设计了N多个前提随时可以取消你。

   “授予经销商b品牌系列产品的独家经销权”,意味着按照合同规定,公司的其他后续产品可以不一定交给你销售,你只经销我的系列产品的其中一支,避免了经销商对厂家全线产品的过多控制,分散了风险;

   “如果经销商不能完成厂家规定的销量指标和市场建设指标,厂家保留在此区域增设经销商或者直营市场的权利。”——这相当于“我跟你结婚,白头偕老,但是保留离婚权利”、“我可以跟你白头到老而且不离婚,前提是你要对我好,经销商能够实现合同规定的工作指标”;

   工作指标不仅仅是销量、还要遵守指定区域、遵守价格约定、遵守专销协议,有言在先“经销商自愿遵守,一旦违反自愿受罚”这就回避了厂家不具备行政处罚权利的陷阱;

   冲货、乱价对经销商来讲是在所难免的常规行为,完全专销更是不可能。这些规定其实是个弹簧棒,时软时硬,水至清无鱼——厂家不想换掉这个经销商的时候,你的种种违规行为即使是发现了,也就是口头劝说,略施薄惩,不会真的杀无赦,但聪明的厂家会进行取证备案,保留证据,到那一天需要干掉经销商的时候,就会把这个老账翻出来,说某年某月某日发现经销商严重违反双方所签署的合同,依据合同的第多少条,双方解除合同关系,厂家还得保留进一步追究的权利。

   软指标考核:什么叫软指标?销量回款是硬指标,但如果合同规定完成销量就能保住独家代理权。经销商为了“保命”到时候一定有办法把销量给你冲上去。软指标就是案例一经销商奖励政策中讲得铺货率、生动化、大卖场进店率、大卖场陈列合格率等过程指标。软指标的“软”就在于厂家一旦想在铺货率、生动化这些问题上找茬,随时可以找出“茬”来,到时就可作为是否保留其独家经销权的理论依据!

  点评: 

  老外守法——在法律空子中寻找主动,合同制定是温柔一刀,占尽主动,不管奴才们有没有反意、主子却一开始就有杀心,外企对经销商的战略定位由此可见其真谛, 不要因此骂洋鬼子,商业原本就是利益交换,商业不存在感情,甚至不承任道义,经销商骂厂家薄情寡义过河拆桥之时也想想这句话“不要让友谊承担责任”

  中国功夫:

  成功的内资企业大多是横行于农村市场,外面看着金碧辉煌、实际上企业素质有待提升,法律意识淡薄,在合同里往往郑重承诺只要经销商完成销量、就保留经销商独家经销权,主张市场“谁开发、谁受益”。给经销商的定位是“经销商开拓市场、厂家辅助提供支持”“经销商是厂家的区域市场战略合作伙伴”。

  在这种主导思想之下厂商关系会在前期相对融洽,但是一旦经销商做大、难免会追求利益最大化,造成市场费用浪费、市场政策不能有效执行。通路反控于经销商手中。通路扁平化是大趋势再所难免。大经销商想保留自己的袭断区域情也有可原,企业和大经销商签好合同化的第一天就决定了,未来有朝一日一定会反目。当初合同没签好,经销商布局又不够均匀健康。厂家对经销商的处罚常常投鼠忌器,而更换经销商的时候常常要付出正常生意之外的代价——甚至要“花钱买市场”,比如:

  ·华南某知名实木地板品牌在省级经销商分解同时给经销商一次性支付所谓的市场建设补偿。

  ·华北某知名方便面企业给经销商“吃余股”。

  原来山东总经销被扁平化成为济南市经销商,必然会造成抗拒和反弹,怎么让他心里面平衡一点?告诉他2005年把你剁掉,变成济南市经销商,但是淄博、莱州、青岛……地级城市新开经销商和分销商的销量算你的返利, 2005年他只要把济南做好,别的城市不用你管,厂家白给你一笔返利。当然厂家把返利给了这个经销商,青岛那个新开的经销商也要给返利,这叫双重成本,这个成本必须由厂家来承担。当然啦,便宜不会一直白占,第一年,厂家给山东总经销商返利。2006年呢?给他一半返利。2007年呢——不给了。

  ·华南某中型食品企业给经销商留遗产:

  该企业要剁掉一个大客户,明知道这个大客户很大,把他剁掉的话,一个小企业很可能出现冲突、而且在当地市场企业可能 “打”不过他。怎么办?给客户留个“遗产”。跟某个客户结款方式是“上打下”,就是进第二车货付第一车的钱,临剁掉这个客户之前,送货车的型号就越来越小,刚开始八吨车送货,然后六吨车送,然后四吨车送,三吨车……,总之找各种借口让送货的车越来越小,最后这个经销商手里只欠厂家三吨货的时候(大概只欠四万块钱),突然翻脸——剁!剁完以后业务代表还跑过去,装模作样:“嗨,张老板,那个四万块钱你还没给我” ,这时经销商肯定不给:“混蛋,无缘无故把我换了还来要钱,滚!”业务员立刻装模作样不敢要了。实际上这个企业的总经理告诉我,他压根没打算要那四万块,那四万块就是留给经销商的遗产。

  为什么叫遗产?你想想,这个客户拿了厂家三吨货(四万块钱)没给,他嘴硬,但心里也怕厂家找工商局、公安局、或者上法院告他;厂家剁掉一个大客户之后,嘴上硬,心里也怕大客户报复。这叫麻竿打狼,两头害怕,咱们俩谁也别惹谁。

  点评:

  中国企业 “厚道”,恨不能跟经销商攀亲结拜,歃血为盟,只要你能把销量完成让我有钱赚,我绝不背信弃义,遗憾的是环境逼人,厂家迫与竞争压力还是要把经销商细化,当年的誓言成了今天的枷锁,一点点纵容培养起来的兄弟,今日成了实力强劲的仇敌,这是“厚道”的代价,早知如此,何必当初!  


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关于作者:
魏庆 魏庆:魏庆,“理念到动作”营销培训创始人、从基层业代做起,十二年销售实战经验,历任可口可乐公司、顶新国际集团、知名内资企业销售经理、品牌经理、销售总监等职。国内多家营销专业媒体特约撰稿、出版四套营销专著、 十余套培训光碟,在国内50余家电视台热播。。欢迎来电探讨营销问题:13922272410/13822102913/020-61908101或email: head-to-hand@head-to-hand.com
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