1994年至2005年，我有幸在一家世界500强跨国公司从事市场营销和销售管理工作。这是一家有100多年历史、业务遍及全球120多个国家、进入中国十多年来年均以40%的速率快速增长的企业。11年的时间，我由一个没有什么企业管理经验、市场营销意识的初学者，不断学习，不断吸取，不断努力，逐渐成长为具有丰富经验的市场营销策划管理人员。

　　2005年5月，由于长远战略规划，公司经营策略做了大幅调整，市场部门需迁移至上海，而我由于家庭原因无法随行，最终选择离开。

　　虽然离开那家公司已经两年多了，但仍然关心它的点滴新闻。每每谈及那家公司，犹如谈及旧时恋人般的感觉。企业和个人，犹如恋爱的双方，日久生情。因为种种原因分手了，有两败俱伤、互生怨恨的，也有好和好散、再见是朋友的。我是感恩型的，我感恩社会给我的机遇，也感恩曾经帮助我的人们！

　　11年的时间，充分体验了跨国公司的现代企业经营管理理念。一直以来，都希望能将自己的一些感悟和心得总结出来与人分享。

　　我一直在探究，为什么美国能经久不衰、日本能迅速崛起？为什么有些跨国公司能百年不倒、而国内大多数企业只能各领风骚三五年？

　　与其他企业相比，外资企业之所以能疾速发展、强者恒强，我想有以下几方面的经验值得借鉴。

　　完善的、经得起考验的、不断发展创新的经营管理模式

　　我的朋友们一直活跃在宝洁、欧莱雅、雅芳、安利、达能、箭牌、美赞臣、通用、丰田等知名外资企业。我发现，无论来自哪个国家、无论是什么行业、什么产品，这些企业都有一个共同的特征，就是拥有一套完善的、经过长时间考验的、且不断发展创新的经营管理模式。这些经营管理模式让他们有别于其他追随企业，让他们始终在市场大潮中独领风骚。这些模式很难用几个词、几句话简单概括，因为它们牵涉到企业运作的各个层面，生产、研发、市场、销售、财务、人事、营运等各种职能自成一体却又相辅相成。在外资企业，1+1+1＞3。而由于种种原因，很多追随企业往往能效仿一二，却也只能效仿一二，无法完成整体经营模式的和谐复制和运作，导致1+1+1＜3，最终只能望“洋”兴叹。

　　企业文化：尊重和赞美

　　每个企业都在谈企业文化，然而，企业文化不是谈出来的，而是员工自己感受出来的。

　　尊重和赞美是外资企业最令人怀念的企业文化。

　　我是从销售分公司调入市场部的。刚进市场部工作时，我的英文不是很好，可以说是非常的不好。每次汇报工作自己都很紧张。当我结结巴巴地同我的西班牙老板、以及后来的加拿大老板交谈时，他们都会给予我无比的耐心和鼓励。“你说得很好！”“没关系，慢慢来，我的英文也不好。”“很不错，你的英文比我的中文好多了。”

　　我很感谢他们给予我的耐心和机会！THANKS，HERMAN！虽然你看不到，我仍要由衷地谢谢你！是你让我从有勇无谋的SALESMAN成为一个有勇有谋的MARKETER。祝你在遥远的西班牙一切顺利！

　　我还要感谢SEGOLENE，那位漂亮的法国女老板。她的友善和耐心，让我完成了我的第一次全英文面试，给了我莫大的信心和鼓励。

　　还有CHRISTIAN，当我把用心撰写的品牌规划呈交给你时，你几次称赞“这是我五年来看到的最好的市场计划”，你不知道这句话给了我多么大的鼓励！一个MARKETER能得到前P&G市场总裁的由衷赞美，是多么的自豪！

　　“干得好！”“你真棒！”当这些中国人仅用于孩子身上的赞美、由一个老板向员工经常散发时，你会有“士为知己者死”的感动，除了更加努力工作，无以为报。　　

　　人事——网罗优秀人才，注重人才培养

　　正如社会公认的，外资企业凭借其极具诱惑力的薪酬福利和培训发展体系网罗了业界最优秀的高、中、低各级人才。通常，外资企业的薪酬比同行业其他公司的同等职位要高1-2个级别，也就是说，单就薪酬和技能而言，一般企业的经理级人员仅相当于外资企业的普通员工。从这几年在不同企业的用人情况来看，一般企业的员工，无论从职业素养、技能、思维、眼界都要远远逊色于外资企业的同职位人才。这是企业节约人工成本的代价。虽然有点老生常谈，但的确，

　　人才是外资企业的最大竞争力！

　　正如大家熟知的，每年宝洁、摩托罗拉、通用等跨国公司都会在广州、上海、北京等地的知名学府挑选最优秀的毕业生进入自己的企业当管理培训生作为人才储备。

　　外资企业不仅注重优秀人才的招聘，更注重内部人才的培养。我曾经所服务的外资企业，从新人入职起，就开始全面的、基础的orientation。不知道怎样准确翻译这个词，就是新人入职时，参加这样一个orientation，就可以对公司的整个概况、各部门职能、公司远景规划以及公司对员工的期望有一个全方位的初步了解，这样员工从入职起就能清晰地知道自己在公司中的角色定位、自己要做什么、公司有怎样的期望、自己有什么样的发展机会等。这种orientation在其他企业基本上没有，或草草进行不成系统。新兵还没怎么摸过枪就派他去打仗了。

　　除了入职时的orientation，公司还会有各种不同内容的基础培训和晋级培训，有些是面对面的授课，有些是网上学习(e-learning)。员工可以根据自己的需要和时间安排去参加这些员工职业化的基础训练。

　　就个人而言，我觉得最受益的要算是on-job training（在职培训），也就是在工作中边做边学，边学边提高。有时侯，参加一些会议、一些专题、一些项目其实就是一个非常好的学习机会。这些专题性的会议和项目，往往会提供一些有针对性的专业培训，对个人的学习和成长很有帮助。我参加过最昂贵的培训要数“创造力思维”和“从概念到市场（Concept to market）”，前者是公司花了十多万培训费专门从北京请专家来广州对整个部门进行专业训练，后者是参加一个全球新产品研发项目的项目前培训，据说整个项目花了几百万美元。这种投入是其他企业无法比拟的，这也是人才技能差距所在。

　　除了高薪网罗外部人才，大多数外资企业还有完善的人才阶梯培养计划。销售部门当然是按业绩表现给予提拔晋升的机会，其他部门也会让主管在本部门物色合适的substitution（替代）。当主管出差或休假时，就会授权这个substitution临时代替自己主持日常工作，一方面不影响工作的正常运转，另一方面也是给下属一个成长表现的机会。这个substitution往往不会固定某一人，而是几个备选人轮流更换，以示公平机会。等到下次有职位晋升机会时，那些表现突出的substitution往往就成了最有可能的候选人。

　　人才进来后，大多数外资企业还会想方设法通过各种福利，包括奖金、汽车、房产、保送MBA，甚至股票、分红、期权等诱人方式保留优秀人才，尤其是在企业面临动荡变革、人心不稳时，往往还会出台一些特别的人才保留计划，以稳军心。

　　正因为有了这一些完善的人才招聘、培养、保留机制，使得外资企业能够有很好的人才储备和保留。很多企业仅有最基本的招聘和薪酬福利制度，忽视人才的保留和培养，一直苦于员工素质不高、流失率高、人才难找难留，殊不知，招聘、薪酬和培训是人力资源管理的三架马车，必须齐驱并进，缺一不可。　　

　　销售和市场：相辅相成、相得益彰

　　经常听到有人询问“XX企业是销售主导型还是市场主导型”，很多市场策划人员都希望进入一个市场主导型企业，以为这样工作起来就不那么被动。其实，不管是销售主导型还是市场主导型，只要是产品销售型企业，就应该以销售为中心，所有的市场策划方案都应该以切实可行、支持销售为目的。一个好的策划方案应该是独特的、简单的、可执行的。一个方案如果不能被销售部门有效地执行，纵有千般新奇和创意，也只能是华而不实的“飞机稿”。

　　但同时，销售部门的人员素质、团队管理和激励政策对经营业绩起着至关重要的作用。经常可以看到，同样一个市场计划，在不同的市场、不同的区域有着完全不同的效果。这就是销售团队的力量。

　　销售和市场不应该存在谁强谁弱、谁大谁小的争斗，应该是紧密配合、互相支持的两个关键部门。两个部门能否配合默契、协调得到，对企业的经营状况有着非常大的影响。配合好了，相辅相成、相得益彰，配合不好，就会互相扯皮、互相推萎，你怪我纸上谈兵、不切实际，我怨你的管理松散、执行力差。

　　作为公司的前瞻部门，市场部的大部分工作都是超前的，很多计划会在几个月甚至几年前就开始谋划，这时，邀请销售管理人员参与讨论、听取销售人员反馈意见是非常必要的。我们曾经每一次的年度、季度、月度市场工作会议都会邀请不同的销售管理人员和其他部门同事参加，很多的市场计划也会在各部门的意见下做出及时的调整和修正。

　　一个经过销售部门和其他部门共同参与讨论的市场计划通常不用担心它的执行力和执行效果。

　　销售培训：磨刀不误砍柴工

　　我很奇怪为什么有的企业没有销售培训这一功能。从我所经历的几家企业经营状况来看，有没有销售培训这一职能对销售队伍的技能、士气、执行力有着非常大的影响。以我曾经服务过的外资企业为例，销售培训部门同时担负着销售员工的产品知识和销售技巧培训、以及协助鼓舞士气和营运监察职能，绝大多数的销售培训人员都是从销售前线调上来的，他们对市场情况和销售人员需要了如指掌，他们比直接的销售主管更加客观地反映市场的真实情况。许多计划都是先通过他们的测试和调整再传递给现场销售人员的，这样更容易达到预期的目的。

　　销售培训也许是企业提高销售执行力值得借鉴的方法之一。　　

　　销售和营运支持： 经营运作必不可少的润滑剂

　　这是外资企业与其他企业最大的区别之一，也是我在民企、港企工作最感郁闷之处。

　　一般来说，销售人员应该90%的精力放在销售上，10%的精力用来处理日常事务。但是很多企业并非这样。

　　在民企、港企，销售管理人员不仅要应对外面的竞争对手和刁难客户，还要应付公司内部的各种营运障碍，比如货物不能及时到位、费用不能及时到账、工资不能及时发放、办事手续总不齐全、出现问题东推西推等等，诸如此类。凡事都要亲自出马，主动找其他部门甚至总经理出面协调才能得以解决。有时侯，处理内部问题比处理外部问题还要费神费力。

　　这类营运障碍的存在其实有很多方面的原因，有销售部门本身没有照章办事造成的，有其他部门不了解现场情况无意而为的，有意刁难只是极个别情况。很多时候，在总部行政人员认为简单方便的运作流程到了销售人员那里可能是一件复杂繁琐的事情，有些营运制度本身不够完善或是以前制订的后来不再适应市场要求了，如果没有一个支持部门出面协调，其他职能部门只是一味机械地要求照章办事，很可能对经营运作造成阻碍和羁绊。

　　因为有了销售/营运支持部门，我在外企的销售和市场部门工作十多年，从未觉得运作上有什么不便，也从未发生过大的争吵。每个部门大的计划要付诸实施前都会和销售/营运支持部门协调讨论，确保操作简单、执行方便。经营运作中有一个KISS准则，就是Keep It Simple Stupid（象傻瓜一样简单）。遗憾的是，在民企、港企，我见过太多机械办事、运作不畅的案例了。如果不及时加以改进，最终结果就是让人们心灰意冷，多一事不如少一事，少一事不如没一事，最后拍手走人。

　　销售/营运支持不一定需要一个专门的部门。其实，很多企业的财务部门就已经兼负了营运管理的职责，只不过监管有余、支持不足罢了。这是管理层的观念问题。　　

　　生产、采购、物流、人事、财务、市场：监管与支持，二者不可或缺

　　如果认同“销售是利润、管理是成本”的说法，就不难接受其他部门都应该兼具监管和支持的双重职能。遗憾的是，很多企业的部门经理都认为，我只要管好我自己这一摊就行了，业务的事情与我无关，那是销售部门的事。

　　在外企，当生意出现疲软，各部门经理都会很紧张。当总经理甚至只要销售负责人一声召唤，各方人士都会献计献策，市场如何支持、财务如何支持、生产如何配合、人事如何配合，一场会议结束，大家分头行动。一般来说，有了各部门的支持，销售局面都会大为改观。

　　有一种办法可以加强部门间的协调配合意识，那就是实行nanny system奶妈制度，就是各部门主要负责人都兼任某一区域的nanny奶妈。有了这样一种辅助责任关系，各部门负责人就要经常下基层走走看看，加强与现场的沟通，感受基层呼声，让合作关系变得更加和谐融洽。

　　其实，销售不只是销售部门的事。

　　如果企业都能套用这样一句广告语：你们（销售人员）只管冲锋陷阵，其他的事情我们来做，销售增长应该不是一件难事。　　

　　效率：另一竞争法宝

　　凡事有计划、讲时效、重跟进是外资企业工作的基本准则。

　　为了赶时间，有时侯上班一天，忙得连上厕所和吃饭的时间都没有，这话一点不夸张，100%千真万确！而且还不只偶尔的一次两次。一天工作10小时是常有的事。并没有人逼促，主管级以上的员工也没有加班费，全靠员工自觉自发。不管是销售还是其他职能部门，按进度、守时间完成工作是最起码的工作要求，如果有人没有在约定的时间内完成工作，不说别人怎么看，自己首先就会很难过。

　　相反，在其他企业，当我将这种习惯带到工作中，每周一召开部门例会，拿出一份TO DO LIST（每周要事）进行上周回顾、本周计划时，我的下属们都感到了一种强烈的压力，有些同事还好，很快就适应了，有的则拖拖拉拉没有结果，对于要跟进的事情，除非你亲自过问，否则不会有主动的、及时的反馈。你还没问为什么，他/她就已经准备了这样那样的理由来搪塞。

　　在外企，任何人NO EXCUSE（没有借口）！

　　也许正因为如此，外资企业比别的企业赢得了更多的时间和先机，才能保持持续稳定的飞速发展。

　　人才至优，效率至上，销售至先。外资企业的成功经验值得我们借鉴。

　　十年心得，与你分享！

　　彭琼。9年市场营销、4年销售管理经验。曾在国、外、私、港四种大型企业工作过，先后任分公司经理、品牌经理、营销总监和市场总监等职。电子邮件:　pengqionggz@sin.com

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