先说私企篇，因为这是一种当今典型而普遍的企业经营形态。

　　外企出来后，修养了一段时间，难却朋友盛情之邀，来到一家大型民营企业担任一个项目的营销总监职务。之前，从没有想过会进入私企工作。在原来的印象中，私企老板都是些财大气粗、披金带银的暴发户形象。曾经参观过一家也颇为知名的私企，公司门口矗立着一个几乎占满整个大门的佛龛，让人只想掉头就走，连门都不想踏入。

　　这是一家赫赫有名的大型民营企业，在业界中位居国内企业前茅，几乎每天的中央电视台里都能看到他们的广告。令人惊讶的是，执掌公司的是一位非常低调、言谈举止与外企部门经理十分相近的年轻老板，公司办公场所居于CBD商务中心，装修陈列也很现代化。距离感顿时消失了。交谈颇为投机，已在里面担任总经理助理职务的朋友也极尽赞誉之词，描绘的远景让人砰然心动。

　　然而，进去两个月后我就想打退堂鼓了。在朋友的一再挽留下，坚持了将近一年的时间，递交了两次辞职信，终于妥善移交、只身而退。朋友强撑了几个月后也悄然离去。

　　该企业以前也曾多次高薪挖过其他500强外资企业的职业经理人，无奈，多则一年，少则半年都相继离开。

　　为什么职业经理人在民营企业水土不服？为什么职业经理人带来的现代企业管理经验不能助私企一臂之力呢？初步分析，我觉得有以下几方面原因：

　　1) 决策果断，但急于求成。

　　私企老板在决定投资一个项目时，因为决策者只有一个，所以做决定时非常迅速果断。效率之高，速度之快，其他企业（包括外企）无法媲美。但私企老板投资一个项目后，大都急于求成，希望迅速得到回报。两个月不见起色，心就开始动摇了，脸色也不那么好看了。然而，有些项目如果上市时机选择不对，如果各部门配合不够默契，是很难在短时间内见到成效的。所以，以我之愚见，私企老板更适合做一些投资少、见效快的项目。

　　我曾经服务过的外资企业投资10年后才开始赢利，港企也是投资7年亏损3亿。

　　但是没有一个私企老板敢冒这么大风险，愿意长线投资、花钱培育市场的。

　　2) 责权分离，经理人有名无实。

　　也许是曾经上当受骗次数太多的缘故，私企老板大都能大方地给予职业经理人以高的薪酬、高的头衔和高的期望，但却不会赋予相应的权利，尤其是牵涉到财和物的分配，必定牢牢握在老板自己或其亲信手中。老板自己在或其亲信明白事理还好，碰上老板不在或亲信愚忠，这种责权分离就会带来经营运作的协调不畅。

　　举两个小事例。

　　①在销售团队的努力下，公司加盟店迅速在全国各地展开。为了支持加盟店的开业，也为了提高加盟店的首批订单金额，公司制订了一系列开业支持计划，其中有一条是“顾客买满500元，送XX产品一支，加盟店凭顾客签收单核销补货”。这个计划当然是经过老板批复的。当时我出差在外，收到信息后，与负责日常事务的总经理助理沟通了一下，确认无误后立即推广执行。促销计划取得了非常好的效果，加盟商也信心十足，准备追加订单。谁知几天后出完差还没回到公司，就接到各地投诉，说公司言而无信。原来，公司和加盟店就促销计划的理解产生了分歧，顾客买了1000多元产品，店主送了两支产品，而公司只肯补一支。因为开业宣传效果好，牵涉到的赠品数量不少，经销商意见很大。营销总监和总经理助理意见一致，认为应补店主两支，而负责产品配送的营运经理和财务经理认为老板批复的是满500元送1支，多的不能送。总经理助理据理力争，说“这个报告是我呈报给老板的，老板同意了我的意见”，营运经理和财务经理坚持没有白纸黑字的明确说明，不能多送，双方僵持不下。而此时老板正在遥远的欧洲进行商务考察。意见的不统一影响了货物的及时配送和返利的结算支付，而营运部门对经销商的生硬解释又加深了经销商和公司的矛盾，经销商拒绝再下订单，煮熟的鸭子飞了，销售人员怨声载道。经营与运作、经理人与亲信的矛盾由此可见一斑。

　　②有一次，公司旗舰店店员反映，有顾客投诉产品质量问题，顾客买到的产品，前后两批颜色差别很大，顾客对产品质量产生怀疑，要求退货。在我看来，产品质量可是一个大问题，立即要求将两个批次的产品各拿一个样品来对比看看。拿样品是需要一定流程的。产品领用申请单填报上去，到财务经理那里卡住了，说公司规定，同一产品一次只能领一个样品，领多了打开了就浪费了。晕！亲自致电财务经理加以解释，仍然得到同样的答复，我无言以答。员工问我还领吗？我说不用了。就在那一瞬间，我打定主意不再做下去了。一个营销总监，因为工作需要，连领用两个产品样品（非贵重商品，只是普通的保健食品而已）的权利都没有，这工作做起来实在没意思！　

　　平心而论，很多事情单从老板方面还好说，一般来说，经理人的提议都是深思熟虑的，只要呈报给老板，通常都能得到支持和迅速的批复。但也不能大事小事都找老板，那么大的老板，日理万机呀！如果老板不在，需要找其他部门协助时，经常气的你快要吐血。所谓“阎王好见，小鬼难缠”。别无他法，只好一甩手：“我不干了！”

　　3) 制度齐全，但有碍运作。

　　任何企业都需要规范运作，要规范运作就会制定出一系列的规章制度。

　　在外资企业，一切以销售为导向，其他部门的职能都是为了支持和配合销售工作。销售部的职责是考虑如何拓展市场，如何提高销售业绩，如何使顾客满意；市场、财务、生产、营运各部门需要考虑的是如何提供快捷、顺畅的支持配合，最大限度地满足生意需要，任何有碍生意发展的事情必须迅速协调解决。

　　而在私企，我的感觉是，制度的制定只是为了帮助老板看好钱、看好货，老板批复过的制度、条例、计划中规中矩地执行就不会承担责任。至于制度、条例、计划是不是合理，会不会影响生意，边缘化的事情是否需要灵活及时的处理，则另当别论。反正没有老板的当面交代或白纸黑字的明确批复，任何人都无权动钱动货，哪怕是为了工作为了公司也不行。

　　“这是制度！”是我在私企里听到最多的一句话，也是最多争执的起因。有一次，实在气急了，失态吼道：“制度是死的，人是活的！”即便这样，也未能解决问题。

　　当一次又一次被制度圈囿而自己无力改变时，职业经理人只能选择离去。

　　这就是私企和外企的最大区别，也是职业经理人来了又走了的最主要原因。因为在私企，职业经理人能得到名、得到利，却得不到应有的尊重和信任。

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