离开私企后，休生养息了一段时间。

　　工作时勤奋努力，休养时悠闲自在，感觉很不错！终于明白人生的目的中，工作和赚钱不是唯一！　

　　经猎头推荐，慕名来到一家知名的港资企业，这是华人首富集团下面的子子公司。之所以选择来这里，一是因为集团的显赫威名，二是因为多年前曾与这家公司有过间接的工作联系，感觉有缘，且过关斩将时（真的过了五关！），中国这边的GM和香港那边的法国老板彼此都留下了不错的印象，于是舍弃了其他选择，心无旁骛地接受了市场部经理（后被正名为市场部总监）一职。

　　刚开始阶段，感觉还好。只是奇怪：为什么曾经兴盛的几个品牌会悄无生息地躺在产品陈列柜里？是因为品牌的规划需要象其他公司一样收购后弃之不理？还是另有他因？

　　还有一个感觉，就是这里真象国营企业。节奏缓慢、纪律松散，与集团盛名难相匹配。

　　我不是一个固执呆板的人，知道个人是要适应环境，而不是环境来适应个人的。来这里后，整个节奏放慢了许多。其实就个人而言，这里比外企和私企要轻松舒适，外企压力太大、私企禁忌太多了。

　　工作了一段时间，对公司的经营模式和经营状况有了进一步的了解后，不禁大为惊讶！天啊，这里的人员素质，尤其是销售团队的人员组成、工作状态与预想中有着天壤之别！别说和外企比，就连和私企的团队比都相差甚远。真的，一点不夸张！

　　12月底进入公司，1月份参加了全国销售会议。以原来的经验认为，全国销售会议应该是一个鼓舞人心、群情振奋的大会，因为销售人员的精神状态直接影响到公司的销售业绩。没想到两天的销售会议，有人珊珊来迟、有人公开磕睡、有人醉意朦胧、有人提前回家，随时可以进出会场、手机铃声此起彼伏，而这些，无人问责。总经理、销售总监讲话时，场下各干各事，各说各话，销售人员的工作汇报也是敷衍了事，有些连基本的销售数据和行动计划都没有。当问大家对来年经营政策有何疑问或建议时，全场漠然，一副不以为然的样子……

　　真没想到一个声名显赫的公司竟是如此工作状态！

　　销售会议如此，管理层会议也是随心所欲、松散无序。

　　入职后不久，参加了一次管理层会议。都是部门经理参加，除了我，基本上每人都把手机公然放在会议桌上，还是悦耳动听的各种彩铃声，并未设置成静音或振动，有电话就旁若无人地出去接听，接完了，回来继续开会。也许是习以为常了，连声“不好意思，对不起”都没有……

　　会议松散如此，工作上的事情基本上也是事不关己高高挂起，很多事情无人协调、无人整合，遇到跨部门的事总是一拖再拖、一推再推。后来我实在忍受不了这种拖拉缓慢的作风和效率，知道可能得罪人，还是挺身而出，牵头主持每月两次的部门沟通会议。明知无力扭转乾坤，不过尽忠职守罢了。

　　如此管理，如此状态，结局可想而知。我进公司时，其实公司已是危机重重、强驽之末了。最近三年，公司业绩每况愈下，连年以20%速度急剧下滑。进来半年后，销售总监、生产总监、人事总监、集团财务总监和市场总监、最后是公司总经理相继离职。新来的集团COO兼公司GM系投资管理出身，在经过几个月的实地了解后，认定这是一个不具投资价值、复兴无望的企业，终于会同集团总部做出终止经营的最后决定。

　　一个经营7年、投资1.6亿元的500强子子公司最终以亏损3亿元、出让品牌、遣散员工的结局收场！呜乎哀哉……

　　我于一年前的圣诞节入职、一年后的圣诞节离职，整整一年，历经风云变幻。2007年圣诞节，在我的MSN中，留下了“这个圣诞不快乐”的签名。

　　我并不抱怨入不逢时，接了接力赛的最后一棒。恰恰相反，我为有这种难得的亲身体验暗自庆幸。既有成功企业的经验积累，又有失败企业的切身体验，对一个职业经理人来说不啻为一种宝贵财富。我已经明白为什么外资企业能从小到大、持续稳定地增长，到底又是什么原因使得一个拥有亿万资产、具有雄厚实力背景的企业负债累累，轰然坍塌呢？

　　多年的经营肯定有其错综复杂、更深层次的原因。以一年的观察，我认为最主要的原因还在于常见的企业经营弊病——管理不善。

　　公司的经营以2006年5月香港集团公司在英国上市为分界线，上市以前，公司基本上无章可循或有章未循，慢慢地市场处于失控状态；上市以后，审计部门发现了许多经营管理方面的问题，结果又矫枉过正，控制了一些不该控制的费用，造成市场运作不畅，员工对立，人心向背，最终回天乏术。

　　前期：大刀阔斧，但不切实际

　　据悉，前期公司的管理人员大都来自宝洁团队，科班出身，沿用的是著名的大品牌、大媒体、大费用的营销模式，当初的口号是要“成为中国第一保健品牌”；但是市场的实际运作却是来自品牌收购时的原有团队，队伍参差不齐，有的甚至是全村总动员，工作起来有点“牛头不对马嘴”，象是“秀才遇到兵，有理说不清”。高调的梦想与低质的现实难以有机结合，短短两年间，两个当初在市场上颇有知名度的收购品牌从此销声匿迹，束之高阁。一个亿的巨额投资就这样化为乌有……

　　中期：管理松散，市场失控

　　1) 缺乏监管，放任自流

　　与私企的自上而下、严格监管相反，这家公司采取的是自下而上、松散开放的管理的方式。松散开放型的管理本来是一种非常人性化、充分尊重员工的现代管理方式，对于能够严格自律的职业经理人来说提供了一个难得的尊重、自由、宽松的工作环境。但在人员结构良莠不齐的企业，如果缺乏了有效的监管机制，这种管理方式为利欲熏心的“蛀虫”提供了中饱私囊的机会。

　　公司历时7年，据说前5年基本上处于无人监管的状态，市场要做什么样的促销活动、需要多少费用、各项费用如何使用都是从下往上报，总部基本上只是行使收集和整合的功能，无人监督把控。所以，尽管公司自成立以来一直处于亏损状态，但人们说“那几年日子真的很舒服”。

　　由于无人监管，个别高层管理人员便利用职务之便假公济私，中饱私囊，给下面造成了非常不好的影响和示范，从上到下，弄虚作假，私吞公物。一个促销计划下去，不是想着如何执行促进销售，而是想着如何占取便宜，捞点外快。职位高的，想法骗取汽车、电脑；中层的，虚编人员名单骗取工资奖金，或私押员工银行卡、将工资据为己有；职位低的，将促销物料当废品卖，只为了赚取区区几百元钱……

　　而公司总部迫于销售压力，不敢轻举妄动，因为有些员工身兼数职，既是员工，也是经销商，还兼做广告代理套取广告费用，从公司捞钱远比销售产品来得轻松……

　　刚开始听到这些闻所未闻的“创举”，简直目瞪口呆！更令人惊奇的是管理人员对这些“创举”的态度和反应！

　　入职后不久，我发现大多数销售人员素质不足以适应市场需要，建议提高薪资标准（这里的薪资标准只有外企同等职位的1/3左右，素质和技能当然不可同日而语），物色高素质员工，重组销售队伍。居然有人告诉我，不需要提高他们的薪资标准，他们的实际收入其实并不低，因为他们还有其他收入!

　　我渐渐明白了为什么会出现员工无心工作、一心捞钱的怪异现象……

　　2) 有章不循，制度虚设

　　由于监管不到位，公司的各项管理规章制度虽然种类齐全，却形同虚设，有章不循的结果导致了市场、销售、人事、财务、生产等经营运作各方面的失控。

　　市场：

　　由于缺乏高瞻远瞩的谋略、洞察市场的敏锐和敢于承担责任的气魄，作为公司的前瞻部门，市场部门并没有肩负起领头羊的重任，不能为公司制订纵观全局的长远发展规划，只是沦为一个销售部附属的物料供应部门。即便如此，由于组织协调能力不足，经常是旺季需要的促销物料也不能及时到位，致使旺季时前线销售人员只能眼巴巴地看着竞争对手忙得热火朝天，自己只能徒唤奈何，个别有责任心的销售员甚至痛心而哭！

　　销售：

　　虽有市场管理条例，却是有名无实，有章不循。由于执行的是权责发生制，各项市场活动和费用都下放到省级市场部。操作过程中，各地的市场活动既无事前分析计划、亦无操作细则，更别说事后评估。效果如何、费用多少、人员多少、奖金多少，全凭省总/城市经理一句话。弄虚作假、欺上瞒下并非个别地区个别人所为。

　　经销商管理也无标准可言。由于没有执行经销商的选择和评估标准，一半的经销商其销售比重加起来居然不到10%！经销商返利也无一致性，由于各地经销商供货价格不一致导致市场窜货严重，经销商积极性受挫。

　　人事：

　　由于没有明确和严格的目标管理制度，有没有回款、销售达不达标照样可以当省总/城市经理五、六年。16个市场中有10个一直处于亏损状态，而这些省总/城市经理泰然自若，每次的总结就是一个寻找借口的机会，有了这些冠冕堂皇的借口，他们依然可以平安无事、心安理得地当“总”！

　　财务：

　　信贷标准没有严格执行，有的既无资质证明，亦无背景调查或担保，个别领导的一句话就可以无限量地发放信贷；信贷发放完了，应收账款又不能及时跟进，想起来发个催收函也象是例行公事。结果，应收账款高达几千万，逾期不还现象极为普遍，1/3的应收账款成为坏账呆账！如此一来，平均每年亏损4千万也就不足为奇了。

　　生产：

　　由于缺乏良好的生产管理和物流管理计划，1/3的产品发货单不能及时回收，有的长达一年。甚至一半的发货单没有被经销商签字确认，造成货款无法追回。

　　产品退换货也无统一标准，有的远远超过标准额度，有的退货产品甚至已经过期3年！

　　重媒体、重渠道、轻终端

　　因为沿用的是大媒体、大流通的营销模式，公司的产品基本上能快速在市面上铺开，但终端走量如何、如何提高店铺销售、如何提高店员销售技巧，几乎所有销售人员都认为那不是他们的工作！销售员工从事的基本上只是搬运工的工作，把货物从经销商仓库搬到零售店柜台、再把零售店老板的货款转交给经销商。销售员如此、主管如此、城市经理亦如此！

　　我曾短暂代理过一个市场的销售管理工作。出乎我意料的是，当我第一次巡视市场时，当地近20个销售人员对产品知识、产品卖点、产品对顾客有什么好处、与竞品相比有什么优势一问三不知，20个销售人员中只有1个有产品销售经验！销售人员竟然不会卖产品，真是闻所未闻！想想也不奇怪，因为公司并不重视这方面的工作，没有人负责产品知识和销售技巧的基础培训。没有人有这方面的意识，都以为广告一打，销量自然来。销售人员对产品的了解和顾客一样多，仅仅来自于电视和宣传单张，少数自觉的员工可能还看一看，大多数员工可能事不关己高高挂起了。销售人员不会卖产品也就不足为奇了。

　　3) 信息不畅，执行力弱

　　由于没有建立一个良好的信息沟通平台，所有信息全靠总部→省总→城市经理→主管→销售员单向沟通，一年1-2次的全国销售会议也只到部分城市经理层面。销售部上下级之间、总部与基层之间经常出现信息断层。各部门人员也很少出差到现场了解情况，再加上部分销售管理人员利欲熏心，欺上瞒下，致使公司政策不能很好地上传下达，基层员工的要求和现场的实际情况不能及时得以了解和解决，以至于问题愈积愈多，愈积愈严重，最后各地市场怨声载道，消极怠工，任何计划都不能很好地得到贯彻落实。如果说，一项计划在外企的执行力能够达到90%，在私企能够达到70%，那么在这里充其量也只能达到50%！

　　后期：矫枉过正，人心背离

　　由于前期缺乏监管，令市场失去控制，在审计部门查出许多问题责令整改后，管理层采取的不是循序渐进、逐步完善的做法，而是矫枉过正，监管有余，支持不足，令市场运作极为不畅。

　　与前期听之任之、放任自流的做法相反，此时公司不再相信销售人员做的任何市场计划，牵涉到钱的广告费、促销费、营业员奖励、促销员工资、甚至差旅费用往往一拖再拖，几个月不能兑现，弄得下面怨声载道，消极怠工，人心向背。

　　在我临时代管某区域的新产品市场拓展工作时，因为公司不肯预支费用给城市经理，市场难以启动，我和同去的品牌经理只好自己先垫资作为启动资金让市场先运转起来，三个月后，我才收到我垫付的费用报销！

　　还有一个哭笑不得的故事。

　　离去后又回来的销售总监已经得不到其他同事的信任。因为某地潜在经销商对产品代理很有兴趣，希望寄些样品和资料先看看。销售总监申请了一盒产品样品，居然一个月后才得到批复！　　

　　一个企业的经营失败当然不只是某一个人的原因或某一方面的因素，是各种不和谐因素集合的最终必然。如高速飞跑的赛车，与轮胎、地面、润滑油都有着密不可分的关系，当然驾驶员的技术也是决定胜负的关键要素。　　

　　失败，对企业来说是一种不幸，据说，首富旗下近20年来没有关闭过公司；但我庆幸有这种难得的经历和体验，它是一面镜子，让我看到企业经营的另一面。　　

　　最后，想就“权责发生制”发表一下愚见。

　　坦白来说，我不太懂财务管理，充其量，也就受训过一些“非财务经理的财务培训”，MBA学的财务管理似乎也从未理论联系过实际。不过好在工科出身，尚有理性思维，有关市场营销方面需要的数据分析、成本分析、利润计算、费用控制还是游刃有余。在外企工作十多年，大大小小、上上下下提交过的财务报表不计其数，年度的、季度的、月度的，甚至未来5年的，国内的、亚太的、全球的，林林总总，应有尽有，从未为此烦恼过。

　　然而，在这里入职一个月后，我就有点郁闷了。每两周要提交一次资金使用预算，每月还有一次总结和预算。光填报这些报表也就罢了，令人费解的是，一些费用如何摊分也需要各部门自己定夺。经常为预算的使用时间、总结的摊分时间、实际的支付时间、预算未用或未用完的不能顺延导致后期预算不足而困扰。一位曾在此短暂任职、也曾在其他外企工作过的销售总监离职前开玩笑说“终于不用再做总结了”。

　　以一个门外汉的认知，费用的总结和摊分、资金的准备和调拨不是财务部门的事吗？为什么要非专业的各部门、各主管自己做呢？我一直疑惑不解，凭自下而上汇总而来的财务报表真实性有多大呢？我自认为尚且算是一个有责任心、头脑不算太笨的人还经常感到困扰，需要寻求财务同事的指点才能正确完成报表，那些远在外地、沟通不便、感性有余理性不足、尤其是那些不太有责任心的销售管理人员提交上来的报表可信度有多高呢？对工作的分析和指导有多大价值呢？

　　个人认为，权责发生制对那些有高度责任心和经营能力的管理人员也许是一种很好的管理方式，但如果人员素质参差不齐、责任心不强、或缺乏有效目标管理的企业，如果有责不究，剩下的就只有权了，而这种权往往还会被滥用，损失不可估量。　　

　　一封情真意切、泥牛入海的EMAIL

　　——2007年11月29日

　　我来XXX快一年了，这是我对销售同事的故事最震撼的一次，尤其当看到有位同事因为做校推时竞品发资料而我们的物料未到而哭，震惊、感动、心酸......　　　

　　以前听到也看到太多关于销售人员负面的消息，今天终于发现原来我们还有一些默默无闻的员工在坚守着对XXX的忠诚。多么难得的员工啊！尽管他们可能素质不高、无法应对总部各种流程要求（我们应该检讨，我们认为的基本要求，对他们来说是否太多太难了）但他们忠诚、敬业，踏踏实实地做好他们能做的基础工作。在他们身上，我看到了XXX复兴的机会！　　　

　　我曾经在其他快速发展的大型外企工作过10多年，深感XXX和其他外企的竞争力差距所在。销售队伍的良莠不齐、人心涣散固然是企业缺乏竞争力、业绩大幅下降的直接原因，而这和我们缺乏合理的薪酬制度、明确的目标管理、激励机制、团队的培养建设和营运监管机制有很大关系。我们不能一味地指责我们的销售人员，我们应该反省我们的各项经营政策！　　　

　　在后期，由于市场失控，各种问题层出不穷，我们又矫枉过正，过于注重监管力度、弱化支持职能，导致彼此缺乏信任，互相指责，市场几近放任自流。如果战士在前线冲锋陷阵，后勤粮草捉襟见肘，谁还有心恋战呢？　　　

　　建议部门负责人经常下基层走走，有些公司特地建立部门负责人nanny system奶妈制度，目的就是为了增进总部与现场的沟通，进一步了解市场情况，感受基层呼声，加强彼此的了解和信任。

　　同时，我们还应该简化各种流程（想必大家都听说过 KISS：Keep It Simple Stupid），加快各种文书的处理速度，齐心协力、同心同德，共同为公司的复兴尽最大的努力。销售，不只是销售部门的事！

第 1 2 3 4 页　　　　下页：第 4 页 8