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打造 “铁三角” 成就高效营销团队


中国营销传播网, 2007-11-02, 作者: 侯定文, 访问人数: 9010


  A公司是国内一家著名的家电企业,在一次营销干部培训讨论会上,笔者组织三十多位分公司经理,就“销售经理工作难点是什么”展开了讨论。几乎所有的销售经理都在说:团队建设!张经理分三个层面分析了自己在团队建设中的最大困惑:建立的制度大而全却不胜管用;考核机制看似健全实则往往流于形式;激励固然重要却不能找到最有效和直接的方式?张经理的问题迅速得到了一致的认同,于是一场围绕如何解决好张经理提出的团队建设“铁三角”问题,真正打造一个高效营销团队展开了热烈的讨论。在每一个问题解决方法的深入探讨下更是有成功经验的分享和脑筋激荡的智慧结晶……

  一、标准化训练是构建高效团队的基石

  毛泽东曾说“只有铁的纪律才能打造铁的队伍”,团队建设首当其冲的是建立一套团队成员的行动标准。从团队成员进入团队的第一步就开始走向标准训练,这保证了首先让团队成员走正确的路,以避免出现团队成员在追求个人目标的过程中“爬上楼梯靠错墙“的结果。

  一个没有标准的团队就不能称之为团队而只能是男和女组成的一群人而已。如团队没有日常作息制度、工作纪律及标准的行为规范,团队成员必将处于无政府状态,这个时候就只能靠成员本身的自觉性,而人性中的自我约束力常常是不可靠的,这时团队成员将会出现日上三竿才睡眼朦胧的走到经销商办公室,或与经销商狼狈为奸挖厂家资源;如没有建立日、周、月工作计划和反馈制度就没法使目标实现的过程得到有效的控制,销售经理也就不能掌握目标完成的过程,这将出现“平时不烧香临时抱佛脚”的现象。A公司的王经理是典型的从销售标兵走向管理岗位的,在说道日、周、月工作计划和反馈制度的建立时说到:“因以前做业务的时候就不是很喜欢填公司下达的各种表格,在刚开始管理团队的时候以为每月将任务分配下去,没必要做那么多表格。在第一个月的月底时王经理不得不面对由于过程的管理问题而导致的,预期目标与实际情况的巨大差异所带来的业绩同比下滑的局面,也让自己新官上任的第一把火就没有燃烧起来。”像王经理这样的业务型销售经理在刚走向管理岗位的时候都会认为像日、周、月工作计划和反馈制度是没有太大必要的,结果就会出现王经理那样到了月底的尴尬。那么应该建立那些标准,既能起到有效的管理作用,又不会影响团队成员的工作积极性,从而与其他业务行为形成一张一弛相互促进的管理工具?

  1、确定基础制度:日常作息制度、工作纪律、差旅费报销制度(需在制度中明确规定各岗位人员出差天数的要求、出差效果的检核标准、出差费用的检核等)、例会管理制度(明确晨会的召开时间、具体内容和流程、周例会的召开时间、具体内容和流程、月例会的召开时间、具体内容和流程)等。

  2、建立日、周、月工作计划和反馈制度

  月度营销计划内容包括:任务分解、产品策略(为达成目标需采用的方法、本公司产品分析、库存结构分析、卖场样品出样分析)、渠道激励策略、终端促销策略等。

  每周工作计划内容包括:一周工作安排;拜访经销商名称和次数、明确打款开单量或分销量、新开网点数量、促销活动执行、市场信息分析结果等。

  工作日志内容包括:当日重点工作项目、经销商拜访计划、当日工作总结等(如下表)。

  各营销团队带头人可根据上表和自身团队的特征编制符合管理实际需求的《营销人工作日志》。团队领导除了会制作表格还应该会看,面对表格输出的信息来判断团队成员的工作状态并从表中寻找解决的方法。

  3、建立团队成员的营销行为考核制度

  要想通过打造高效营销团队来实现其持续的竞争力就必须进入到团队成员营销行为的细节管理中。目前大多数企业对营销人员的考核基本停留在月底的几个数据上,如回款额、销售完成率、零售量等,而很少有企业将营销人员的考核落实到每一个具体的行为上,这种粗放式管理必将无法支持团队的营销力的提升从而无法实现持续性增长的竞争力。营销人员行为的细节考核,首先,得根据自身团队的实际情况制定一张符合于自身实际情况的考核表;其次,应与团队成员充分沟通确立每一个考核项的权重;再次,确立专人负责每一个团队成员的考核落实;最后,在规定的时间内将考将考核表统一上交团队带头人进行一对一的沟通,重要是对团队成员的考核表做出评价。

 


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