首先，必须解决一个企业发展的战略问题。可能有的人对战略有误解，说我的企业还没那么大我想的只是好好的活，还谈不上战略。其实，好好的活也是一种战略。不提战略，我们谈规划吧，老板必须回答企业在一年，两年，最少要看到三年后发展成什么样子。你的发展模式是加盟还是直营？是区域领先发展还是打一枪换个地方？你是成本优先还是差异化经营？。。。。。。你可能有很多种想法和方向，但战略性的思考是帮你做减法，减掉一些不适合你企业发展的想法和方案，让你将有限的资源集中在较适合的事情上，也就是毛主席的“集中优势兵力打歼灭战”。

　　其次，必须做好制度建设。连锁企业能不能快速发展，取决于它的快速复制能力，要快速复制，门店的操作就必须简单化（让普通的人一学就会，会了就能做对）。也就是我们常说的通过总部专业化的研究让门店的工作标准化、简单化。制度化建设，必须要解决职责、流程和标准的问题。职责告诉人做什么，流程告诉怎么做，标准是告诉做到什么程度才算好。解决这些问题很简单，很多企业内部人都大概知道要做成什么样子。但其实基于能力，精力，时间问题，真正能让他们说出来、写出来的恐怕不多。零售的事情很繁杂，但都很简单。理货也好，收银也好，顾客服务都是一些很简单的事。没有标准、流程，可能部分门店部分人做的到，或一段时间能做的到，但不能做到所有的门店一直做的到。世界餐饮巨头“麦当劳”为什么在世界上的任何地方都能出品品质一致汉堡，就是来源于对流程标准的坚决执行。改革开放这么多年，国内真正做大的企业并不多，缺乏标准和对标准的执行不力可能是其中一个比较大的原因。

　　但是，标准化的过程不能仅以取得一本所谓能解决所有问题的《营运手册》为目标。标准化的核心是一个内部优化的过程，更是一个内部骨干成长的过程。合理的做法应该是在部分专业人士（可以来自于内部也可以来自外部）的指导下，企业的内部人的全情投入，用新的视角去看待企业的存在的问题，去优化流程，解决问题。而这些企业的骨干在此过程中逐步成长，这些骨干的成长远比出流程标准更重要。

　　最后，就是要建立有效信息管理系统。信息系统的使用意味着投资，也是很多中小型零售企业不愿意投入的一项。确实，当企业并未往连锁经营方向发展的时候，信息系统可以用一个小小的记帐本，甚至是店主的聪明的头脑就可以替代；但随着企业的发展谁都知道继续保持这样的管理方式是行不通的，信息系统的建立成为必须。其实，对于小企业而言，并不一定要你投入昂贵的硬件和软件，我们认为只要能够解决商品的进、销、存、调等基本功能，用市面上最基本的收银系统以及通用的软件系统就行。关键在于对数据系统的维护和不断调整。从根本上讲要利用这个系统为商品管理服务才是最重要的。除了基本的信息系统外，还要建立一套完善的顾客管理系统，搞清楚我们的顾客是谁，有什么需求，如何满足他们的需求，回到顾客满意这一根本上来才是做零售不变的追求。

　　临离开的时候，“旺旺便利”的老板问我一些问题，诸如什么时候做标准流程合适，什么时候上信息系统等。我给他举了蝴蝶的蜕变例子，毛毛虫在变为蝴蝶的过程中会褪皮几次。原因是当它长到一定时候，仅仅靠吃叶子的原始积累的量变是不够的，它必须停下来不吃不喝一段时间，还要做一个痛苦的几乎重生的蜕皮过程，在蜕皮的过程中要冒很大的风险，是最脆弱，是最容易招受袭击的时候。但为了要成为蝴蝶，蜕皮是必须做的，而且不是一次而是几次。我的回答流程和标准任何时候都要做，都可以开始做，企业的问题必须在发展中解决，但进行战略性规划和引入信息系统就相当于毛毛虫的蜕皮一样，时机选择很重要，建议是当你的门店发展到五十间的规模以上就可以考虑了。但首先是你有这种决心和信心，否则一旦遇到困难，特别是出现发展停滞和利润下降很快就会遇到企业内部反弹，如果是那样，那还不如不做的好。至于是否需要咨询公司的配合，到有一天你真的自己觉得有需求的时候，再来找我们，看看我们能帮点什么。祝“旺旺便利”永远兴旺，好运。

　　王山，北大纵横管理咨询有限公司合伙人，资深零售管理专家，咨询师，培训师，清华大学工商管理硕士，西安交大工学学士。王山先生有15年零售行业工作和管理经验，是南中国From EMKT.com.cn百佳早期的金牌店长，先后在百佳、华润万家、深圳农产品民润超市、中国海王星辰连锁药业、东莞光大公司等担任营运经理，营运总监和副总经理等中、高级管理职位。06年6月创立通达远管理咨询有限公司。07年9月成为北大纵横合伙人。个人博客：http://samwang3.blog.soh.com/，邮箱：wangshan@allpk.com

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