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中国营销传播网 > 营销案例 > 个案解析 > 崩盘前夜

崩盘前夜


中国营销传播网, 2007-08-30, 作者: 龚明勇, 访问人数: 3712


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  四、机构臃肿,协同不利

  仍然以湖北分公司为例,在组织架构上,分业务、行政开发和财务三个部门,几个部门名义上向省总负责,然而除业务部门归省总直属以外,其它部门实则各自为政,各行其是。由于缺乏统一的调配指挥,互相又不买彼此的帐,造成很多基础工作难以正常开展。诸如业务开店、人员招聘、装修整改等项工作进度经常不能得到保证,对此,省总也常常深感无能为力,大概这也是其选择逃避的原因之一。

  什么叫保全战术,当诺大个市场出现了这样一系列问题的时候,他精明地选择了奋力保住革命根据地——广西的作法,给我们做了一个最好的解答。他当初如果选择重点扶持湖北的话,很有可能得不偿失,不但湖北没把握做好,还把广西给丢了。而采取保全战术的最终结果就是,他获得了公司的两个第一,正数第一广西,单产业绩十万,倒数第一湖北,单产业绩一万五,由于广西市场即使在全国范围业绩出现大下滑的时候也保持了较高的业绩增长率,他依然是本事业部的一面“红旗”。 

  基于以上原因,开店质量不高的问题绝不是一个偶然现象,行政开发人员为了追求数量和开店奖励,完全不以业务人员的眼光找店签店。仅以武汉市场为例,已开的美容院里有近一半选址不当或店面形象欠佳,有的店地处菜市场饮食街,有的店过于偏僻,导人困难,这些对于创造美丽时尚的美容行业来说都是极为致命的。

  青山店是一个典型例子,该店地处青山红钢城一座老商场的附楼,该附楼经营状况极差,仅在三楼有一家新加坡美食城在维持营业,其余楼层商户均先后撤出该楼,整个楼宇破旧,冷清,人迹罕至,即便在这种情况下,集团投资中心最终在开店申请上签字同意,付出了一万八千元每月的房租代价,同时支付消防改造费2万,电梯使用费8千,另公关费若干。该店开业四个月,月均业绩7千,连房租都无法支付,最后无奈只好撤店。仅此一店,造成的直接经济损失就达数十万,这些都是部门协同不利造成的恶果。

  五、权力争斗,分崩离析

  R公司集团下辖三个事业部,按照区域划分分别称为上海第一、上海第二和天津事业部,三个事业部采用相同的营销模式,使用同一生产线上下来完全相同的产品(换个包装而已),唯一区别在于VI系统不同,代言人各异,管理上更是有着天壤之别,这主要体现在业绩上,在同一地区开展业务的两个事业部,收成可能会出现十倍以上的巨大差距。不同部门之间的明争暗斗,自从公司建立以来从来没有停止过,直到后来,行政部门的加入,使得这场争斗变得更为复杂化。

  随着业务部规模的增大,行政部门也在悄悄崛起,成为一股重要的力量。行政部门设立的初衷是为了更专业地进行人事和开发等行政事务,但是其潜藏的目的,却在于牵制业务部门,防止尾大不掉和失去控制,这个用意使得行政部门极具破坏力。首先,行政借招聘的机会在各业务环节安插自己的人员,这些人员以后即便拥有了业务人员的身份,却还要保持和行政中心领导的经常性沟通,及时汇报业务部发生的各种新动向,双重使命使得一批业务人员无法专心工作,而热衷于调查摸底和打小报告;其次,行政和业务出现价值观的背离,这导致工作配合越来越缺乏默契,直到最后发展成为明摆的不配合。

  与此同时,高层的争斗也不断白热化,2006年底,几个事业部的老总被彻底更换,人事的安排也更加扑朔迷离,一批毫无销售经验的行政干部接管了业务高管的职位;某事业部的大区总经理因为对总部的安排采取了不合作的态度,直接被公司保卫部强行带离工作岗位并软禁,一时间全公司为之震动。

  六、全面崩盘,功亏一篑

  此后两个月,公司总部将两湖地区从原所在的两个事业部剥离,收归集团直属,派遣了新任省区经理进行管理。

  武汉新任经理上任伊始,虽然也一度有股励精图治的劲头,看店,谈话,亲自主持干部业务培训……但是明显地看出并没有经营业务的实际经验,也没有意识到当务之急是稳定人心,当一批批优秀的业务人员提出辞职的时候,他总是一副无关痛痒的表情,反而授意人事部门开始大肆削减一线人员编制,一时间弄得鸡飞狗跳,人心惶惶。

  此后的半年间,湖北分公司的二十多家店关了十几家,目前仍剩8家在苦苦支撑,业绩更是跌到了惨不忍睹的几万,一些业务人员纷纷跳槽和辞职,R公司上海第二事业部赫赫有名的总经理,一位从创业期走过来的元老,也因为一个职业经理人的良知和责任,选择了离开。这时的R公司,已经失去了两年前所拥有的所有光环和荣耀,彻底成为了一个伤心的阵营。

  与此同时,其它一些地区也纷纷上演着同样的情况,半年间,整个上海二事业部600多家店关掉了三分之一,大量的顾客投诉和负面媒体报道开始频繁出现,山雨欲来风满楼,各种迹象预示着——大厦将倾。  

  七、结束语

  前年以125亿身价雄踞胡润中国富豪排行榜第二的严介和说过这样一句话,三流的企业做产品,二流的企业做文化,一流的企业做标准,这句话他说得很对,但是我怀疑他是否真正理解了这话的意思,因为一年后传来的消息,统领太平洋建设的严老师不仅跌出了排行榜前十名,落到了被四处索债的境地,不仅财产被查封,而且被限制出境和高消费等等。真是此一时彼一时啊!为了企业的长治久安,领导人需要怎样的胸怀,进行怎样的战略思考。也许,R公司通过其血泪的教训给了我们一个最好的解释。

  龚明勇,担任过教师、工程师、公关策划、品牌经理、总助、杂志副主编等职务,对企业管理、广告策划以及企业文化建设有独到见解和丰富实操经验。现为北京奥格威营销咨询公司咨询专家,管理及营销类理论散见《销售与市场》、《中国直销》、《华商》、《财智》等杂志媒体。 “财经点睛笔、企业发展计、经济一盘棋、大家来搞活”,电话:13659884788,邮箱:frankly10@12.com ,QQ:529506790,MSN:MYG69@MS.com

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