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奇瑞:在变化之中毁灭与重建


《新营销》, 2007-07-06, 作者: 向华, 访问人数: 4787


  迈克尔·波特教授指出:“持续的优势是不存在的,企业只有通过打破现状才能获得一系列短暂优势。因此,长期的成功需要动态的战略,不断去创造、毁灭又再造短暂优势。”从奇瑞分销模式的持续变化中,我们清晰地看到,一个中国汽车自主品牌在持续成功道路上的不懈努力。

  2000年,2000辆;2001年,2.8万辆;2002年,5万多辆……诞生于汽车工业一穷二白的安徽芜湖,“借腹生子”(通过加入上汽集团而曲线获得轿车生产牌照,成为具有国有企业背景的自主品牌汽车制造商)的奇瑞汽车把自己的头“三把火”烧得特别旺,刚出生不久便来了一个惊艳的销量三级跳。

  然而,洪流虽然滚滚,泥沙却也俱下。2003年,奇瑞虽然将销量提升到了8万多辆,但由于生产经营过于粗放,质量问题、服务问题乃至渠道问题开始暴露出来。2004年,随着中国汽车工业第一次寒流来袭,市场突然疲软,各个厂家纷纷降价跳水。奇瑞的经销商们承受不住巨大的市场压力,互相倾轧,导致脆弱的销售体系难以为继,步入“崩溃的边缘”。

  “2004年年底,奇瑞汽车的价格体系乱了,经销商互相杀价,大家无利可赚。那时,奇瑞几乎到了崩溃的边缘,离死只差一步。”2007年5月12日,在西安召开的一个小型媒体座谈会上,奇瑞销售公司副总经理秦力洪坦然回忆起当年那段“惨痛”的历史。

  此时的西安艳阳高照,窗外就是经销商陕西伊势威公司建起的极为气派的奇瑞汽车城。奇瑞将把这种汽车城模式从西安复制到全国各地。

  不过,秦力洪此时的心情是相当轻松的。因为,在刚刚过去的2006年,奇瑞的销量高达30万辆,位居全国第四。2007年3月,在跨国汽车巨头云集的中国市场上,奇瑞一举拿下单月销量第一名。

  3年前,奇瑞还命悬一线。3年前,某汽车巨头还公开宣称中国汽车自主品牌无法与跨国汽车巨头进行竞争。但是日历仅仅翻过了1000多页,中国汽车市场已然是山河巨变,沧海变桑田。以奇瑞、吉利、比亚迪、神马为代表的中国汽车自主品牌已如过江龙,与国外品牌分庭抗礼。  

  被动求变:惊险一跃

  国内知名教授、《领先之道》一书作者之一的陈春花对中国企业进行了系统研究,得出的结论是:中国企业在经营过程中呈现出典型的渠道驱动型特征。她认为:“品牌当然很重要,但它只是结果。我一直认为家电行业的一个错误是把品牌看得太重,因为那是结果,不要把结果当成你的目标。”

  在陈春花教授看来,星巴克的渠道设计是其成功的关键。传统的咖啡店大都选择在五星级酒店或者是很优雅的地方“安家落户”,而星巴克却选择了高级写字楼、大型卖场。“繁忙的都市生活,给你片刻的休息。”她说,“你不能在渠道上获得成功,你不可能有品牌。” 在国内,联想是把金子当银子卖,非常成功。联想成功的原因不是联想的品牌,而是它的分销渠道和定位,其定位也来自于对渠道的设计。

  一些营销From EMKT.com.cn专家毫不掩饰地说,以成熟的国外营销理论反观中国汽车业的营销现状,只能将其归结为“初级水平”,除了价格战、车型战、千篇一律的广告战以及程式化的试驾活动,很难找出独具特色的经典推广案例。这或许是事实,但是,企业的营销实践和创新必须基于客观现实,在特定的时间抓住和解决最为关键的市场问题。

  2004年年底奇瑞遇到的是生死存亡的大问题,而且和大多数企业一样,这一问题出现在被称之为企业命根子的营销渠道中。当时的现实是,经销商疯狂地互相杀价,在同一个城市不同的经销商手里,东方之子的售价居然整整相差了1万元!

  当时奇瑞推出的车型虽多,但在竞相杀价之中,没有一款车型好卖。2004年,河南一个名叫卢义锋的经销商只卖了400辆车,竟然赔了300万元。到2004年年底,由于赔钱、价格混乱、质量与服务问题不断,奇瑞在全国有265家经销商,其中的80%不打算和奇瑞续签代理合同。

  一年之前奇瑞还气势如虹。2004年,奇瑞在风云的基础上,增添了旗云、东方之子两大车型,但全年奇瑞汽车的销量仅为8万多辆,只是年初制定销售目标的一半,而且微型轿车QQ在总销量占到了一半以上。其中,不知道有多少辆车压在经销商的仓库里。

  此前,像大多数汽车企业一样,奇瑞推行的是典型的4S店销售模式。然而,这种“国际标准化”的经销模式为何给奇瑞带来了这么多的问题?这显然不是4S店销售模式的问题,而是另有原因。

  思路决定出路,方法决定成败。奇瑞命运的转折始于2005年3月,现任奇瑞销售公司总经理的李峰来到了奇瑞,与李峰同时到来的,还有来自其他汽车公司的一批营销高手。在经过近3个月的市场行动(“QQ震撼降价行动”和订单管理)和调研之后,奇瑞正式推出了使其命运发生戏剧性转折的产品分网销售模式。

  “‘分网’加强了经销商的营销能力和针对性,给每个经销商一块田地让其经营。经销商可以钻研市场、管理市场,并进行客户维护。”李峰如此评价分网销售模式。秦力洪则将其比喻为农村的联产承包责任制,分田到户:“表面上你享用权益的土地少了,但是你的产量在增加,因为大家都在精心耕种自己的土地,井水不犯河水,睦邻友好。”

  尽管说起来很轻松,但毕竟牵涉到“势力范围”的重新划定,分网的结果导致经销商经销的产品少了、区域缩小了,这自然引起了一些经销商的不满。由于很难看清分网销售模式的前景,一部分经销商曾联合抵制这一政策。这些经销商低估了李峰的手腕和决心。李峰不善言辞,但做事果断,他将四川一家颇具实力的经销商踢出了局,一下子就把经销商镇住了。

  资料链接:奇瑞分网销售

  所谓分网,就是不同车型在不同的店里销售。奇瑞将9大系列产品分为4个网:S系列(QQ)、A系列(风云和旗云)、B系列(东方之子)、T系列(瑞虎),其现有经销商被赋予其中一个到多个系列的一级代理权,没有一级代理权的系列也可销售,但必须作为二级代理。

  在分网体系下,经销商的势力被重新划分,压缩了势力范围,一家经销商最多只能总经销1至2款产品。如需要销售其他车型,需向区域内享有该车型总经销权的经销商提车。而作为二级代理商销售汽车,代理商仅能获取销售奖励提成,其销售业绩将被计入该车型一级代理商名下。不同网络的一级代理商之间互为二级代理,这样就从体系上消除了竞价现象,大大提高了经销商的单店销量与利润。

  2006年,奇瑞对于经销商渠道的培育,针对不同区域采取不同办法。比如在成都,奇瑞设立了两家QQ一级代理商,使其竞争,促使QQ的销量急剧攀升。秦力洪解释说:“每个地区都有其不同的文化和历史问题,我们不会搞全国一刀切。分网的缺点是地盘内的整体价格封闭,因此加入适当的竞争会更好。”  

  许多媒体指出,这种模式并非奇瑞首创,日本丰田采用的就是这种模式,国内汽车企业也曾实行过。对此,李峰坦率承认:“分网销售并不是奇瑞首创,其实我是向一汽、二汽学的。”

  尽管如此,这一措施在强力执行下,最终收到了奇效。当年,河南中植公司销售了1700多辆车,不仅捞回了上一年的损失,而且还赚了不少钱。陕西伊势威公司原来是西安唯一的奇瑞授权经销商,分网后只分到了QQ,刚开始时伊势威公司老板左沛对此很生气。然而,耐心做下来,伊势威公司QQ的销量不断上升。现在,伊势威公司由于销售业绩突出而成为奇瑞全国第一家汽车城样板店和模范经销商。  

  2005年,奇瑞的销量奇迹般地达到了18.9万辆!这一数字让奇瑞董事长尹同耀很开心,他毫不避讳地说:“2004年12月之前,我们没有营销。”


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