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奇瑞:在变化之中毁灭与重建


《新营销》, 2007-07-06, 作者: 向华, 访问人数: 4886


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  主动求变:提升消费者价值

  2006年,奇瑞的销量猛冲到30.5万辆,进入全国前4名。借助于分网模式,奇瑞培养和锻炼了一大批渠道代理商,为高速发展铺平了道路。

  这一年,以奇瑞为代表的中国汽车自主品牌的迅速崛起让国人刮目相看,也令世界瞩目。

  2007年5月,奇瑞大胆解密其分网营销模式,这标志着奇瑞开始了新一轮的营销变革。与上次被动求变有所不同,此次变革是奇瑞主动推动的。

  “一个企业前十年的成功经验,不能成为它后十年的成功经验。奇瑞认为,在今天的中国汽车行业,这个时间应该是两年。”秦力洪坦率指出,目前中国汽车行业正面临急速变化,企业必须在现阶段提前行动,谋划全局,才能赢得未来。

  奇瑞之所以主动失去此次变革,是因为奇瑞对市场发展阶段和消费者有着自己的判断:2007年中国汽车企业的营销模式开始进入用户价值阶段,其特点是厂家直接关怀用户(进入B-to-C模式);奇瑞在一些重点区域的经销商已经具备了进一步发展的实力并有发展需求,保证其在奇瑞的平台上进一步发展是奇瑞发展战略的重要课题,也是培养经销商对厂家、对消费者忠诚度的关键;更大的建设规模、更好的服务设计、更强大的实力,有利于消费者价值的提升。

  业内人士分析,奇瑞希望凭借营销创新,在中国汽车行业的价值链上树立标杆,探索出一条适合汽车行业的发展道路。

  2007年年初,在以“飞跃07”为主题的商务年会上,在针对经销网络的“超钻计划”、“雁队结构”和“一一工程”的原则引导下,奇瑞提出了建立超级4S店集群的“纵横中国”计划。

  奇瑞将根据经销商的年销售额,将经销商分别分为普通级、银级、黄金级、白金级、钻石级等五种级别进行管理,根据五种级别的数量排序,形成一个类似于雁队的结构。这种排序结构被称为“雁队结构”,“雁队结构”的形成也将促使奇瑞在原本五级分类管理的体系中再次创新。

  “超钻计划”是指由于经销商团队整体的发展,原钻石级经销商团队进一步分化,原有的标准无法有效地描述此级别经销商的特征,因此在钻石级经销商的基础上,根据销量或销售额(年销量超过1万辆或销售额超过4.8亿元),新划分出超钻经销商,并给予重点扶持,树立为标杆,以全面提升其服务能力及品牌形象。可以说,“超钻计划”是奇瑞鼓励经销商做大做强的又一重要举措,是建立奇瑞单品牌4S店集群的基础保障。

  5月12日,西安伊势威奇瑞汽车城隆重开业。紧接着,5月18日,奇瑞汽车城在上海和北京两地同步揭牌。此举标志着奇瑞“纵横中国”的“奇瑞汽车城”渠道模式战略向渠道纵深化方向又迈出了坚实的一步。

  据介绍,经销商只要符合“四个一”条件(一张独立营业执照;一个独立4S店;一个独立的组织机构;一笔独立且封闭的运营资金),就可以申报奇瑞汽车城,不受一个企业只能代理奇瑞一个事业部产品的政策影响。

  奇瑞汽车城在增强经销商经营能力的同时,还树立了“旗舰店”的良好形象和公信力,在完备的4S店功能的基础之上继续向外延伸,为用户提供保险、上牌、客户联谊等 “一站式”附加服务,在提高消费者满意度的同时提升奇瑞的品牌形象。

  据介绍,继西安伊势威、上海联海、北京诚信达三家奇瑞单品牌汽车城相继揭幕,在未来的3~5年内,北起哈尔滨,经102国道,再经107国道到深圳,贯穿10省12市;西起乌鲁木齐,经102国道至上海,贯穿7省9市,在17个省21个市将陆续兴成奇瑞汽车城(4S单品牌集群),从而形成“纵横中国”的营销网络。这种全新的营销模式将使奇瑞与经销商之间的合作关系更加紧密,使奇瑞更加适应未来的高速发展,更加从容面对全球汽车市场的激烈竞争。

  从以上这些变化可以看出,目前奇瑞的营销售模式是从提升经销商价值向最终提升消费者价值转移。这一转变还体现在奇瑞大区管理模式的变化中。奇瑞正在从过去的以销售为中心的大区管理模式转变为以客户满意度为中心的管理模式。变革之后,大区运营管理部不再承担总公司下达的销售指标,而是专注于消费者满意度的提长,消费者满意度指标将作为对运营管理部进行考核的主要指标,与奖金和激励直接挂钩。  

  顺时而变:把握未来

  事实上,胸怀远大的奇瑞正着眼于未来,当很多企业仍迷恋“领先半步”企业营销战略时,奇瑞却试图把握更为长远的未来。

  从今年5月开始,消费者从几大门户网站都可以看到奇瑞A1网上定购广告。这是奇瑞的又一全新尝试“消费者–工厂订单模式”:A1网购。

  有人认为这不过是奇瑞的做秀之举,因为现在汽车对于绝大多数消费者来说仍然是大件商品,消费者必须反复对比、确认、分析之后方能做出购买决策,所以奇瑞的网购很难说有现实的意义。

  但秦力洪不这么看。他认为,首先,网络已成为消费信息的重要传播渠道,其影响力日益扩大,汽车企业必须对此予以高度重视;其次,根据奇瑞A1的定位,其客户多为年轻白领及时尚人士,针对这些人进行网上传播以及产品订购,对奇瑞而言具有重要意义。

  他算了一笔账:通过网上购车,奇瑞每年将少占用资金26.4亿元。这些以此回馈消费者以及进行技术研发,未来无疑会产生极其强大的营销力量。

  对企业而言,其他好处也是显而易见的:对市场的预测更加科学准确,有助于企业更好地控制物流和资金流,完善经销商与企业之间的供应体系、分销体系,缩短供货周期,实现零库存,最终实现企业信息流、物流与资金流“三流合一”。

  对经销商而言,此举可以使其经营重心发生转变,致力于对市场的精耕细作和满足客户需求。

  对消费者而言,可以满足消费者的个性化需求,提升消费者价值。

  尽管业内人士认为,这一模式在推行过程中会受到产品、销售量、操作程序等因素的影响,如果网上销量达不到一定规模,这一模式将很难收到预期的效果。奇瑞也坦言其网络销售目前尚属试验性质。但此举仍然具有独特意义和价值,或许奇瑞营销模式的第三次变革就将发韧于此。

  无可否认,互联网所带来的技术革命正在以不可逆转的势头为世界贸易搭建了一个快速运行的平台。据估计,到2010年,通过互联网进行交易的规模约在10万亿美元左右,在全球贸易中所占的比重约为1/3。很显然,谁掌握了互联网,谁就在未来拥有了话语权。

  战略是一个企业对未来的选择。奇瑞此举也许只是投石问路,但目前它至少在寻找互联网与现实销售网络相结合的模式,也许在相当长的时间内它无法担负起销售的重担,但谁也无法断言它不拥有美好的未来。

  “奇瑞奉行的理念只有一个词,就是创新!”秦力洪认为,中国汽车企业的大部分营销手法、策略是从汽车合资企业那里学来的,是那些国外品牌从国外带过来的,很多东西是国外品牌对其具体的营销实践所做的总结。因此,本土汽车品牌也必须对自己的营销实践进行总结,一味单纯地模仿,弄不好就是邯郸学步,好的东西没学会,自己的东西也被丢掉了。

  “中国本土汽车品牌应该怎样做营销?坦白地说,我们还缺少经验,因为过去我们的汽车工业几乎是一片空白,所以在夹缝中我们就必须探讨适合自己的发展模式,必须不断进行创新。自主品牌一旦停止了创新,市场会马上抛弃它!”秦力洪说。

  也许这就是中国汽车自主品牌强大生命力之所在,正是这些企业一点一滴的创新实践,不断地自我颠覆,奇瑞的“奇迹”才有了肥沃的土壤。正如迈克尔·波特教授所言:“持续的优势是不存在的,企业只有通过打破现状才能获得一系列短暂优势。因此,长期的成功需要动态的战略,不断去创造、毁灭又再造短暂优势。”

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