第二集团军：“口子窖模式”成就五朵金花

　　以口子窖、金种子酒、高炉家酒、迎驾贡酒、皖酒等徽酒五朵金花为代表。从目前中国白酒市场来看，徽酒第二集团军市场表现最为耀眼。业内盛传“四川人会造酒，安徽人会卖酒”从某种程度上，其实就是对近几年以口子窖、高炉家为代表的徽酒二线品牌驰骋中国白酒市场的肯定。徽酒第二集团军有个共同特征就是稳扎稳打本埠市场，机会性切入省外市场。依靠强势品牌形象拉动本埠市场的销售，依靠有效的营销模式和创新的产品策略进攻外围市场。

　　徽酒二线品牌市场拓展成功之道在于三点。第一就是营销战略的持续稳定性，这一点在徽酒二线品牌突起过程中发挥的左右尤为重要。稳定性源于两点，其一徽酒二线品牌近几年上升势头突出的几家企业，其企业领导人都是企业自身长期培养起来的，对企业自身资源状况，对市场的灵敏度均很高，最为重要的是其反映出来的价值观的成熟性很高。口子窖的徐进、迎驾贡酒的倪永培、皖酒的梅长志、高炉家的前任刘俊卿均表现出超人的理性思维，在营销战略确定后能够在很长一段时间内保持战略的稳定性，而不向很多企业的战略会随着领导人的变更等因素而随意发生改变。

　　第二，徽酒企业在营销战术上善于把握市场机会点。换句话说，口子窖、高炉家、皖酒以及迎驾贡酒等徽酒能够在省内市场的突起以及省外市场取得良好的销售业绩，是他们抓住了市场机会点并采取创新性的营销运作模式。1996年之前的白酒市场，竞争主要集中在大流通市场，餐饮终端竞争并不激烈。口子窖在1996年就抓住了政商务消费的需求，第一个通过创新的渠道“盘中盘模式”启动合肥中高端餐饮终端市场，结合定位为100元左右的口子窖取得了巨大的市场效应。随后，在2000年左右，借助咨询策划公司的力量，避开竞争激烈的本省市场，采取等高线策略向省外拓展，首批选择南京、武汉、西安、郑州、长沙等五个具有“市场特征相似”的市场进行突围，复制合肥成功的“盘中盘模式”启动核心市场，然后以点带面，辐射周边市场，形成共振效应。在2005年口子窖实现了9个亿的销售，2006年更是突破了10亿元大关。徽酒另一品牌皖酒抓住机遇切入地产品牌较少的广东白酒，以消费者价值创新为导向，通过创新性的皖酒王产品，一举占领广东中档白酒半壁江山，2002年仅广东市场销售额就达到了3.8亿元。

　　第三，徽酒二线品牌善于使用群狼战术。90年代末，在苏酒整体落魄时候，迎驾贡酒抓住先机，通过“避强就实”策略切入南京市场，挖掘了第一桶金。口子窖顺势而上，利用盘中盘模式切入南京餐饮终端市场，很快占据南京市场半壁江山。徽酒江苏市场“马太效应”正式产生，高炉家、百年皖酒等徽酒品牌相继进入江苏市场，瓜分江苏白酒市场蛋糕。同样，最先进入广东市场的是徽酒老大古井贡酒，1997年皖酒王切入广东市场，2003年占据广东市场半壁江山之际，随后徽酒文化第一家――高炉家也长驱直入，也取得了不俗的市场业绩。

　　纵观徽酒五朵金花营销策略，我们可以清晰地看出来他们不同策略点，口子窖、高炉家是以产品为原点，品牌创新为导向的营销战略。口子窖酒是口子酒业1998年推出的向上延伸的战略性产品，凭借口子窖酒的成功运作，口子酒业顺利实现了品牌升级的战略目标，现在省外很多市场直接将口子酒业认为就是口子窖酒业了。口子窖在通过创新的“盘中盘模式”取得渠道领先后，加大品牌塑造和品牌提升的工作。以消费者为导向，以产品为根基，先后提炼出“执信有恒，成功有道”的政商之道，到“真藏实窖”的产品支撑，再到“真藏实窖，诚待天下”的诚信理念，完成了口子窖品牌提升的战略规划。如今高炉家酒如日中天，2006年9月19日，“和谐高炉家酒新品上市暨陈道明代言高炉家酒”新闻发布会在合肥稻香楼酒店举行，标志着高炉家酒品牌向上延伸战略性突破。2000年，高炉家酒正式上市，凭借电影明星濮存晰“在家的时候想朋友，跟朋友在一起的时候想家”的品牌定位，加上其形似“家”的包装，以及极具杀伤力的“美元”，迅速调动了消费者的消费欲望，很快在2001年低，高炉家在省会合肥市场“卖疯了”。双轮集团借助高炉家酒实现了品牌的再次崛起，以普高炉家酒为契机，将“家”文化做深度演绎，借势和谐主流社会，推出“和谐中国年，共享高炉家”，试图打造“徽酒文化第一家”。

　　而迎驾贡酒、皖酒是以产品创新为导向的营销战略。迎驾贡酒数年来始终坚持的广告语“大驾光临，请喝迎驾贡酒”，安徽的消费者一定都能耳熟能详。迎驾贡酒的成功，在某种程度上是产品创新的成功。迎驾贡酒第一个在安徽市场推出以“星级”区隔的品牌，1996年针对城市市场推出了二星、三星、四星以及五星迎驾贡酒。尤其是城市中低端市场的15元左右、包装大气的二星迎驾贡酒，上市时期厂家在瓶盒内放置各式各样的微型小电筒，同时每瓶酒瓶盖设置不同的现金奖卡，有一元、2元、5元不等。消费者只要消费任一迎驾贡酒，都可以得到现金奖。这种促销方式在当时对消费者具有极大的吸引力，很多消费者为了得到迎驾贡酒酒盒内各式各样的小电筒以及现金而整箱整箱购买。商超售价55元左右（现在售价在40元左右），酒店终端售价在88元左右的四星迎驾贡酒成为中高档宴请消费的主导品牌。和五年口子窖、百年皖酒、高炉家平分安徽中档市场。培养了一大批忠实、重度消费者，在肥东市场，政商务宴请用酒四星迎驾贡酒更是一统天下。

　　持续旺销数年的四星迎驾贡酒，由于产品进入成熟期，价格透明以及消费者求新思想，迎驾贡酒针对区域市场陆续与1999年推出了百年迎驾（终端售价78元）；2003年推出了“迎驾之星”系列产品。钻石星、金星、银星三款产品，商超终端售价为158元、88元和68元。大气、高档的产品包装和产品定位十分吻合。大传播和大市场的操作，现在在合肥市场，迎驾金星、银星逐步将四星迎驾失去的市场份额重新争夺回来。

　　正如笔者在一篇文章所说，徽酒二线品牌成功在于创新的营销模式，但是徽酒未来发展痛在战略迷失。徽酒五朵金花近10年来取得了惊人的飞跃，但是也出现了高速发展综合症：未来的路朝哪里走，该如何走？如何寻求产品结构创新问题；如何走出徽酒后盘中盘的困惑，也就是渠道模式的创新问题；如何实现以产品创新营销到品牌致胜营销的过渡的困惑；这也是徽酒走出低层次渠道竞争、资源竞争的必由之路。我们能够看到，走在第二集团军前面的口子窖已经认识到并且在有计划的实施品牌战略，高炉家酒也在奋起直追，其他品牌呢，我们拭目以待。

　　第三集团军，“金坛子模式”不走寻常路

　　徽酒第三集团军以文王贡酒、金坛子、店小二、金不换酒、九华山酒等为代表。徽酒第三品牌的声音较小，甚至可以说，声音较弱。但是，以文王贡酒、金坛子为代表的徽酒第三集团军以独特的产品定位、市场定位以及操作手法，均取得了不错的市场业绩。但是，徽酒第三集团军共同的问题就是品牌如何向上延伸的问题。文王贡酒急需品牌提升，而作为招商型企业起家并且取得巨大成功的金坛子同样面临品牌提升问题。

　　锁定本土市场，集中资源塑造品牌形象，以品牌拉动产品销售。文王贡酒主打安徽局部市场，凭借以竞争为导向的定位诉求（当时白酒盛行“勾兑风波”）“文王贡酒，自家酿造”的广告语，树立了在安徽消费者心目中良好的品牌形象，加上其铁盒正一品文王贡酒的中档定位，无疑取得了巨大的市场效应；皖南市场九华山酒更是只锁定本埠市场，依靠地产品牌的影响力和号召力拉动品牌销售。文王贡酒这几年的发展速度以及发展质量都出现了很大程度上的放缓，以退为进，还是以攻为守成为三线地产品牌面临的最大抉择。文王贡酒具有良好的品牌基因，也积累了一点的市场基础，其品牌完全可以支撑其做大做强的企图，但是其产品线的规划与其品牌塑造没有有机结合起来。面对第二集团军的攻城略地，文王贡酒多少有些失落。

　　而金坛子、店小二酒、金不换酒等依靠独特的品牌定位主走流通市场，靠大招商的模式向全国进军，均取得了相对不错的市场业绩。2007年重庆春季糖酒会，金坛子高调出击，获得了2亿元大单。当然，履约率我们不得而知。

　　三线品牌痛在战术创新。现在的糖酒会成为名副其实的旅游会，真正能起到招商效果的并不多。更多的是糖酒会举办地所在省份糖酒企业的一次集中展示形象罢了。在济南召开，必然是鲁酒竞相展示的平台；西安召开变成了西风、太白的招商会；重庆召开变成了川酒大联盟会议。糖酒会高签约率，低履约率的背后凸现的是厂商的理性。徽酒招商型企业如何面对中国白酒的这种发展趋势，是寻求未来发展首要解决问题。如今的中国白酒，靠央视广告一响，黄金万两的时代已经不复存在。剩下的需要我们理性思考。

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