二、关键业务

　　思考关键业务是因为管理工作的纷杂与繁多，在这样的工作环境下，管理者很容易出现顾此失彼、有所遗漏的现象，所以，思考关键业务并在工作过程中把握关键业务就显得很重要。

　　不同的管理者对关键业务的认识与把握不尽相同，我认为企业的关键业务指的是企业在运作过程中，维持企业核心能力的一种运作体系及运作模式，即使是一个以销售为核心能力的企业，他的关键业务不全是销售，也可能是支持销售的方面，特别是支持企业特色销售的关键之处——或渠道、或客户、或规范、或推广、或公关。

　　只有把握住了企业一个或多个关键业务，管理者才能在纷杂的企业运作中有条不紊地开展工作，才能有精力做好规划与管理工作。

　　三、组织结构

　　管理人员对于组织结构的思考的重心要放在于对于关键业务的支撑上，而那种大而广、广而全的组织形式不会适用于不同的企业，因为每个企业所处的行业，行业中的位置，企业的基础，企业的管理水平，企业人员的素质都是不一样的，盲目的生搬硬套其他企业的作法是不明智的。

　　企业的组织构建应基于企业核心能力与关键业务之上，并依此确定工作的内容，再根据工作内容确定岗位，如一个以服务为主的企业，它必须要在服务的范围内细化各个环节的工作职责，并安排比其他职位更多的人去从事这项工作。

　　四、考核

　　考核是一种激励与管理的手段。它的目的不外乎以下几种：将企业战略与员工的具体工作联系在一起；让每个员工承受应有的责任与压力。并使员工有效的工作；优化人力资源配置，奖优罚劣，选拔人才等。

　　如今的企业几乎等都采用不同的考核方法。可实行的结果却大都差强人意。因此。对于考核这种管理工具在管理实践中运作与总结的思考。对于管理者来说则显得比较重要。

　　实行考核却达不到目的的原因是多样的：有的是战略缺失、有的是管理体系与组织分工不明确、有的是考核方法出了问题、还有的是考核目的认识不全面。多数表现在为考核而考核。强差人意的达不到不仅发挥不了其应有的作用，还容易造成员工工作积极性下降，互相推委，严重的时候还会造成企业员工的人心背离。因此寻求一种适合于本企业的、合理的、公平的考核是企业高层管理在工作实践中必须思考与解决的重要的问题。

　　合理的考核体系设立步骤：先将企业的战略目标转化成各个部门的工作职责与目标责任并落实到具体的个人。然后对工作职责与目标责任进行合理的分解必须进行量化考核。从而制定相关的考核方法与体系。最后，要对考核进行循环改进，并在考核的过程中发现与解决工作问题，管理者通过指导、培训、约束与激励来提升企业的执行力，并达到考核的目的。

　　……

　　对于营销管理来说，涉及到的内容会有很多，但我认为管理者至少必须把握好以上四个方面，并贯穿的运用于营销活动中去。无论是产品结构、区域结构、客户结构、企业人员结构以及品牌推广结构的分析与调整；还是进行人力资源控制、岗位设置以及岗位职责，工作流程文本的编制；然后是细化到营销管理的各个方面——区域管理、渠道管理、产品管理、促销管理、业务管理、客户管理与日常工作管理的控制。那么也就比较容易提炼出适合于企业的有效实用的方法与体系。在企业管理实践过程中，将这些提炼出来的有效实用的方法与体系加以复制与重复执行，必会更加容易接近企业的市场营销活动的目标——产生长期利润！　　

　　资深营销经理人，11年的市场运作和管理经验，曾在大、中型企业担任任营销、销售总监等中高层管理职务，深谙现代企业管理及运作之道。现任上海某管理咨询公司高级营销顾问。电子邮件:　luyinchi@hotmai.com

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