学会淘汰你的上司 _ 文库 _ 中国营销传播网

　　一旦你有了坚实厚重的护身铠甲，要是善于利用这些优势和实力，将极大提高你的职场抗风浪能力和挑战权威的能力，千钧一发之刻形势突然逆转化险为夷，风平浪静之后，好事自然垂青。

　　2002年7月，32岁的潘刚就任伊利集团总裁兼液态奶事业部总经理，成为中国大型企业最年轻的领袖之一；2004年2月22日，潘刚全面负责企业经营工作；2005年6月20日，潘刚正式成为伊利新掌门，担任伊利董事长兼总裁。10年的职场生涯，让潘刚从一个农大毕业生成长为百亿国企的掌门人。

　　按照国企选拔人才的惯例，潘刚有一张相当漂亮的履历表：土生土长的内蒙人，在内蒙古大学毕业后进入回民食品厂（伊利前身），从底层工人摸爬滚打干起，不足30岁便创造伊利液态奶事业部的销售奇迹，每年贡献伊利利润的60%.如果说年龄、资历、业绩是潘刚事业腾飞的重要基石，那么，与郑俊怀之间公开的矛盾则是其最终获得事业重大转机的“机遇”，得益于潘刚在原则问题面前的毫不妥协。

　　潘刚年纪轻轻便担任伊利集团的总裁，据说是当年郑俊怀与伊利元老杨桂琴之间矛盾的产物，目的是通过潘刚来牵制杨桂琴。在伊利内部曾有一种说法：铁打的郑俊怀，流水的副总裁。即使当年离开伊利的牛根生也已经是郑俊怀的第八任副手。因此，当年在郑俊怀看来，“小年轻”潘刚一定会对自己的指令言听计从，对自己的提拔感激涕零，对自己的决议双手拥护。但是，郑俊怀没有想到的是，潘刚进入角色后，马上就显现出一个公司总裁对财务工作、董事会决议等工作的重视，而这些举动显然已经威胁到郑俊怀“一言堂”的位置与习惯。于是，2004年5月，郑俊怀提请董事会罢免潘刚，并亲自找董事会的有关人士逐一谈话，但因为潘刚出色的销售业绩而未得到董事会批准。于是，两人之间的恩怨成了伊利内部心照不宣的秘密。此时，功高盖主、年轻气盛的潘刚已经让郑俊怀大为不快。

　　最终导致两人公开决裂是因为伊利罢免独立董事。2004年6月16日下午，郑俊怀在董事会上提出罢免独立董事俞伯伟，只有潘刚一人投了反对票。潘刚不仅没有在董事会决议上签字，并且还在会议记录上留下了“此次董事会会议不符合公司章程，决议无效”的字样后离去。这标志着潘刚和郑俊怀的矛盾公开化，潘刚原来兼任液态奶事业部的职务也因此被取消，只保留总裁一职，但在郑俊怀的强势之下，也只是虚职，并没有具体负责什么业务。

　　世事万物无法假设，如果允许假设的话，假如当初郑俊怀千方百计调动各种资源最终“摆平”了各方面的关系，那么对于潘刚来讲，“秋后算账”一定在所难免；如果潘刚没有草草写下那几笔意见，“伊利危机”爆发后，政府主管部门也许不会义无反顾地决定由潘刚来主持大局；甚至我们还可以假设，如果不是因为董事会的存在，一个位高权重的国企负责人完全可以用一点点小小的政治技巧，将潘刚“小儿”轻轻“碾死”。

　　因此，今天的潘刚如果要感谢，应该感谢自己清晰的判断和对原则问题的坚持，没有这“反骨”的执著，也许也不会有后来的顺利“登基”。把自己的工作做的天衣无缝，充分利用自身的实力说话，不畏强权坚持原则，最终局面一定会豁然开朗，毕竟只有阳光的东西才能更持久。相对潘刚的胜利，牛根生当年遭遇的罢免滑铁轳，一定程度反映了他可以做个优秀的企业家，但缺少以柔克刚的韧性和智慧，早早的失去了战略回旋的空间，但也好把自己逼成了光明四射的企业家，但更多的人是没有他这个智慧和机遇的。

　　2. 果断上书高层并直陈利害，提出大胆改革方案，慎用毛遂自荐策略。

　　在与上司矛盾无法稀释和妥协的情况下，弱势的下属主动寻求破局之道是上策，否则极有可能出现解聘单下来瞠目结舌的尴尬。一旦情况恶化，不管准备得如何，都要愤然一搏，就象军人亮剑一样，胜败都要把你的武器亮出来，这才是职业人的尊严。当然准备的越充分越好，胜算就更大。毕竟自己做为资源、地位都弱下的一方，以小搏大本身就是挑战性的工程，所以精心准备是必须的，风险的心理准备也是必备的。

　　一旦我们看准了时机就要果断迅捷的出招，不能拖泥带水的犹豫不决，更不能有妇人之仁。要知道我们在谋求改变的同时，我们的强势对手也一刻不会闲着，所以我们要在果断的前提下，靠智慧取胜，所谓“狭路相逢勇者胜，勇者相逢智者胜，智者相逢速者胜”说的就是这个道理。

　　无论是上书高层，还是直接沟通，都要暗示决策层早多决定，避免企业损失更大，也避免夜长梦多。同时要单刀直入展示最为有利的关键证据和数字，不能含蓄的暗示某些事情，不然周期很长不说，事件和证据的真实性也将大打折扣。在给领导上书和沟通的过程中，对提出的问题一定要给出自己精心设计的方案和计划，可以让领导做选择题，绝对不做问答题，让领导自己斟酌。这样就有利于事件的快速解决，也能增加自身在领导心中的专业地位，对方案的采纳也有先入为主的近水楼台优势。

　　需要提醒的是，在建议和方略中，涉及人事变革的，要根据领导的性格特征和做事风格，慎用毛遂自荐策略，避免让领导怀疑自己的上书动机主要是为私己争斗。应该让领导有种你为公司着想的定位和印象，那对自身的成长是很有好处的，一旦人事变革，不用自荐，提出改革方案的人一定是优先考虑执行方案的人。　　

　　3. 阳光策略和公众眼光下，利用道德舆论力量，一举扭转颓势和不利局面。

　　不管上司有多么蛮横和霸道，在公众场合他一定会显得相对斯文，这就是社会监督的作用。一些大企业的高管更是谨慎，对媒体往往是防范有加，避免成为被负面关注和炒作的对象，影响自身的职业生涯。我们要善于利用社会道德、民间舆论、媒体监督来保护自己的合法权益不受伤害。一旦受到上司的“莫须有”的盖棺定论，要起而辨之，不能默然承受或保持沉默，沉默在中国最终就是默认的另外一张名片。如果有必要，要在适度范围内合理披露内幕，良性引导公司舆论，证明自己的清白。山穷水尽时也可以向公众曝光内幕引起社会关注，以扭转自己的不利局面。在与上司矛盾逐渐激化的同时要提高防范意识，靠证据揭露对方阴险的反攻伎俩和卑鄙黑幕，有效保护自己，为决战反攻做好充分准备。

　　Fence是某外企的软件事业二部的部长，可能是有国际知名软件公司执业背景的缘故，或者因为Fence工作的出色让上司感到了危机，总之他与上司Mark经理一直相处不太和谐，。这一度让Fence感到很是苦恼，但很多一些小的刁难他都忍下了，毕竟来到A公司工作没有上司的时间长。

　　最近Fence的电脑常常中木马病毒，病毒复制很快很难杀掉。为此他重新做了几次程序，依然无法改观。为此Mark多次在晨会上严厉批评Fence工作效率抵，让他有苦难言。Fence慢慢感觉到了不对劲，自己的电脑密码只有上司知道，同事都不清楚，这是公司为保护技术机密立下的铁规矩，难道是他？于是他果断申请主管保安系统的副总查证公司视频系统，果然查到了上司多次下班后悄悄操作自己电脑的录像。在公司的例会上，上司Mark不但矢口否认传播病毒，还倒咬一耙称Fence对企业不忠诚有泄密的可能，检查是为了防范，公司也规定上司有这个权力。但大家都知道检查应该是在对方知晓的情况下进行，显然Mark的说法有狡辩的嫌疑，但事情还是这样过去了。

　　不久Fence在竞争对手H企业任职的大学同寝同学C君透露，Mark向H企业提供了大量的技术机密，并准备跳槽。在对方的暗示下Fence找到了关键证据，并果断向公司及时举报。结果上司Mark涉嫌盗窃商机机密被依法逮捕，Fence顺理成章的成了企业功臣和部门经理，主管各个分部，先前的郁闷一扫而光。

　　及时指出对方的小伎俩，让其承担道德压力；果断曝光对方致命弱点和缺陷，让对方穷途末路而败北。这是职场中人必须具备的自我保护能力，所以我们要留心那些不友好的人，留心他们的所为和细节，为自己保留搏弈的资源和空间。

　　4. 用策略瓦解对方阵营，摧枯拉朽奠定胜局，一举淘汰不合格上司。

　　面对自己上司的发难和排挤，本身我们就在力量对比上稍逊一筹，而且往往对手还有一个很大保护伞或者同盟者，甚至这个人就是企业德高望重的人物。所以面临这种不对称的战争，我们更需要智慧和谋略。我们熟知的历史中，一手遮天的大臣和绅在乾隆没有驾崩前，竟然连太子都拿他没有办法，更不必提那些对和绅恨之入骨的下属了。看来关键人物有时比当事人更能决定斗争的结果。

　　D公司老板一次从对手公司那里挖了20多个营销各级经理，不但公司副总、营销总监换了新人，大区总监和区域经理都有了新成员的职位。原来的各级领导不是降职就是自动离开，但公司还是保留了大约三分之一的领导班底。不管老板如何强调互相融合不分彼此，新成员不可避免的成为了与老员工暗暗对立的新派系，并自诩为改革派，称老员工为保守派，双方剑拔弩张，一时间公司十分混乱。

　　期间公司创业的元老刘副总裁成了被集中关注的对象，大家很想知道他的立场。做事敦厚稳重的刘副总似乎很少表态，只是新班子初来之时，曾经在会上称大力支持新领导开展工作，为新鲜血液提供持久动力，不做改革的绊脚石云云。初期一些老员工意气用事与新员工发生矛盾和冲突，刘副总似乎还真印证了他的态度，狠狠批评了老员工。慢慢的导致明火逐渐和缓了，但暗中积聚的力量似乎还在与日俱增。

　　这期间由营销总监降职为营销副总监的王强一直很低调，既安抚老员工的情绪，又显得很是支持新总监和副总裁，受到老板的多次公开褒奖。但很多熟悉他的老员工都知道，王强内心很是郁闷和苦恼。面对新上司的不信任、傲慢和压制，逐渐感到被架空的他并不甘心，似乎在伺机等待。

　　新领导集体上任以来，推出了很多改革措施。大力深挖渠道组建直营分公司，大片调换经销商，在三四级市场设立专职业务员。一系列措施不但没有导致销量如营销总监承诺的增长40%，反倒出现了迅猛的下滑，同时费用还出现了成倍的攀升。面对老板的焦急，营销总监责怪王强执行不力，小团队抵触情绪作怪，不以公司大局为重，要求罢免王强。同时不断给各地办事处直接下达任务和指导工作，号召大家罢免王强，并多次寻找借口对老员工进行罚款，逼迫其摆明立场。

　　危机关头，王强显得很冷静。他先是找到刘副总，以私人身份与其在当年曾经聚会过的小酒馆叙旧，试探刘副总的观点和看法。刘副总先是劝阻王强不要着急，以大局为重，老板还没有最后下决心。但酒酣之后，为人敦厚的刘副总表示大力支持王强，并对新来的领导集体表示强烈不满，认为其傲慢、帮派而且瞎指挥。

　　于是王强联合老员工集体上书老板，要求罢免新营销总监，并一刀见血的列举了其不胜职的十六大罪状。周例会上刘副总也一改往日言简意赅的作风，严厉批评以新总监为核心的营销部业绩太差，内部管理混乱，奖罚有失公允。刘副总的一反常态让新来营销副总一直保持缄默，他好像知道护犊子也没有多大作用了。

　　果然不久老板宣布开除新总监，由王强代之，2天后新副总也辞职被准。案例一波三折，给我们很多深思！在我看来，起到决定作用的不是王强和老员工，可能是多年“言简意赅”的刘副总关键时候鼎立支持才一举让老板下定决心而扭转时局的。

　　5. 利用法律法规约束工具，强制推进事态进展，谋求胜局。

　　有时上司强大到难以撼及毫未的时候，面对压迫需要更多的勇气和魄力。对在企业封闭组织中难以与之对弈的上司，要考虑利用对社会公民具有普遍约束力的法律法规来达到自己的目的。

　　全球第二大汽车制造商丰田汽车公司现年65岁的北美总裁大高英昭于2006年5月9日被迫提前离职。原因是大高英昭被其下属小林纱弥告上法庭，理由是大高英昭多次对其进行性骚扰。小林在诉讼中向大高索赔1.9亿美元，以弥补自己受到的伤害。最终双方达成和解，丰田公司向小林支付1.9亿美元作为赔偿。虽然小林的内心阴影并非金钱所能弥补，但毕竟法律给了最为公正的结果，补偿对受害人来说，是不幸中的万幸。同时我们也看到了大名鼎鼎的北美总裁大高英昭也晚节不保，得到了声名狼藉报应，

　　经理人的职业道德是一个不容回避也无法回避的客观现实。而现实上确实不容乐观。从常规意义上来说,职业道德包括职业素养、操守行为等做“人”的原则。在中国这片土壤里,如何做“人”始终是一个引人瞩目的话题。在“要想做事,首先做人”的职场里,做“人”要比做事难。在职场这个“江湖”里,存在着许多不成文的做“人”的“游戏规则”。而现实中不遵守“游戏规则”、犯“低级错误”的高层经理人大有人在。因此中层往往成了规则下的玩物和殉葬品，待到决策层幡然醒悟为时已晚。所以我们提倡中层经理人努力学习以专业求生存；注重厚积薄发和据理力争，适当时候拿起武器奋勇自卫。当上司能力卑微、谋划人际、无所事事、职业道德和操守出现灰色区域时，要以大局为重，发挥优势，找到方式，与高层有效互动，直接出击，淘汰上司，最佳结局就是直接取而代之。

　　职场本身就是个强者的舞台，综合素质的较量也是一种文明的丛林法则。冲突是常态，永恒和谐更不可能，所以有人把职场中人称之为职场动物。一旦事态难以平衡或者准备充分，则断然出手，成功则欣然继续前行，失败也在所难免，积累经验重新开始，这才是经理人职业意识的觉醒与积极的努力方向。

　　淘汰并不优秀的上司是一种大魄力和大智慧，而不是一种“阴谋”和“小聪明””。它是未来职场优胜劣汰的自然法则，符合社会进步的趋势。市场激烈的竞争环境和永恒不变的企业利益追求也迫切需要有集魄力和智慧于一身的社会精英，去提高管理绩效，提高发展速度，弘扬正气和社会责任，以保持其基业常青。

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冯启：98年跨入外企开始了营销生涯，先后多家知名企业任职，历任区域主管、大区经理、营销总监、营销副总经理、总经理等职位，积累了大量的营销管理和企业运作经验，并在国内知名媒体和网站发表了营销论文四百多万字，对品牌管理、营销管理、职业生涯规划和管理、城市营销等方面有着深厚的研究和涉猎，具有很丰富的咨询和培训经验。MOB:18686852906，MSN:fq3686@hotmail.com，EMAIL:fq3686@163.com

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