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区域经理掌控大户经销商的七种策略 如果企业具备充足的现金流及科学的营销人才结构,且能效掌握区域市场,经销商只承担“配送”职能,区域经理则能将更多的精力真正用于市场开发、建设与维护;然而,绝大多数国内企业(特别是行业第二、三梯队的企业)的营销还停留在厂、商共同发力市场(甚至经销商主导市场)的“亚营销”状态。由于运营资金所限,缺乏主导市场的财力支持及科学的营销管理,经销商的回款与提货(其产品使用价值并不一定让渡到消费者手上)成为区域经理的命门,区域经理的主要工作几乎完全演变成了与经销商特别是大户经销商的推手与博弈。总结起来,做为区域经理,掌控大户经销商有如下七种策略: 策略一:请君入瓮策略 案例:张力是某二线方便面企业派往A省的区域经理,管辖2个地级市场,8个城区,4个县级市,16个县,除了4个县没有招商外,其余区域都有合作的经销商,而且,4个没有经销商的县级区域也局部有外围自然流窜来的动销货。前任区域经理认为4个县级市场人口总数不到100万,山区占据主导行政面积,消费能力弱,一直没有将其单独招商运做,张力经过走访调查,决定选择4个县之中的P县颇具实力的吴老板作为经销商,以下是张力拜访吴老板时(此前已有过2次试探性接触)有关招商的关键对话。 张:吴老板,根据我对市场的了解及同行对您的推荐,我非常希望我们能合作把我们产品做好,达到我们预期目标。 吴:呵呵,要做方便面的话,早两年康师傅的大区经理就和我谈过,考虑再三,我还是没做,利润比酒水低得多;你们的品牌又不够响,大店可能都不认,操作起来比较麻烦。 张:吴老板,如果我们只是想招商运做P县,可能不一定会找您,但我们现在让您负责的是包括P县在内的P、D、E、F四个县级市场的总经销,大区域需要的大经销商的操作支持,您看是不是这个道理? 吴:4个县级市场?这倒是可以考虑考虑,我做的酒水在邻近几个县都有分销网络,按照你上次讲的价格体系和支持政策,量起来话还有是奔头的,说吧,你们公司有什么招商要求? 张:我们公司没有所谓的招商要求,有的只是前期合作激励。您的经营实力不用我们考证了,我们首批回款政策是,30万给予2%返利直接上帐,50万给予4%返利直接上帐,100万则纳入我们公司VIP客户系统,同时享受6%的返利上帐。您是我们公司在本省第一家经销4个县级市场的VIP客户,回款既能证明您的经营实力,又能获得更高的返利,比把钱存在银行华得来。 吴:回款不是问题,下月初,几个大超的款结了后我给你先回100万的款,但你得先把你们产品上市具体思路讲讲,让我心里有谱才行。 张:(打开笔记本电脑)您看,这是4县市场的区域规划详细方案,您仔细看看,我们商量商量再做小调整。 分析:再有钱的经销商,他们原始积累部分都是血汗拼搏出来的,他们可以花数千元请区域经理吃饭、休闲(因为区域经理有市场资源支配权),但在费用核报与返利争夺上绝对是分分必较(因为费用有周期性与持续性),因此,先将经销商有限的运营资金(再大户的经销商其可随时支配的现金或现金等价物都是有限的)吸引进来,让经销商感觉自己的血汗钱都托身于企业产品时,才有可能“委身下嫁”,再与其商讨市场运营方略,区域经理必然占据主动;不少经验不足的业务人员,第一次与新商接触,不但没有吸引回款的的招商策略,还将公司价格体系、政策支持等全盘托出,结果招商不成反倒泄露了不少商业秘密。 策略二:换位反制策略 案例:杨文是某二线乳制品企业区域经理,由于企业家族性浓,部门衔接与配合效率不高,大户经销商高老板的仓库中部分产品因为装卸不慎致使箱皮破损,向公司申请了3次新箱皮,却一直没有音讯,为此,高老板一肚子怒火无处发泄,“我一个县级市场年销量做到500多万、排名在公司遥遥领先的的经销商,居然连要十几个箱皮都这么麻烦”?这不,机会来了,杨文刚好来下县巡查市场,以下是高老板与杨文在饭局上的交锋。 高:杨经理,按照你的意思,我该回款的时候回款,该订单的时候订单,为什么我向公司要十几个空箱皮都这么为难?报告都打了3次,业务员也帮我向公司追问了好几回,就是没有结果,如果明年你们还是这样的服务意识,我就只能选择其他品牌了。 杨:高老板,对于您的问题,我可以向您说明4点,第一,这样的情况是我们部门工作衔接与配合上出现的失误,我今天过问此事后,保证此事对您有一个合理的交代;第二,我们的品牌不是宝洁,不是可口可乐,所以我们的管理与服务肯定有不如人家规范的地方,因此,我们的合作过程实际上就是相互成长、共同完善的过程,我今天绝不在酒桌上说大话做绝对性承诺;第三,我嫡亲二叔02年开始就是我们品牌在河北保定的地级总经销,您说,像您这样类似的问题,难道我二叔不会向我提起?一边是自己就职的公司,一边是自己的血亲,所以我比一般区域经理更能理解经销商老板们的处境与为难之处;第四,打个不中听的比方,假如您是个女孩,看上了一想傍的大款,但您首先要考虑的是自己与大款原配夫人的对比,如果人家原配夫人的长相气质、学历层次、取悦于男人的技巧都远胜于您,我想,您还是死了傍大款的心吧。同理,您做我们产品是做得不错,但其他品牌的经销模式、市场操控方式您就不一定适应得了,所以,如果经营实力、团队管理、行销意识等还不能说一流的时候,不要轻易撤换品牌,到头来说不定是“辛辛苦苦几十年,一夜回到解放前”。 分析:大户经销商几乎都是被宠坏的孩子,对厂家稍有不满就会小提大作、要死要活,市场上几十件窜货,他们可以形容成几车窜货,1个月的费用没有核报,他们可以夸张成半年没有核报费用。对此,区域经理既不能“强力反击”更不能“姑息养奸”,最好的策略是一手鞭打,一手安抚,胡萝卜加大棒,阐明立场,换位思考,让大户经销商感觉区域经理确实能站在经销商的角度说出贴心的话,从而理解区域经理的难处,而区域经理则能利用经销商的这种心理反制大户,为自己工作减轻压力。 本网刊登的文章均仅代表作者个人观点,并不代表本网立场。文中的论述和观点,敬请读者注意判断。
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