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销售经理自铸强者之路(上)


《销售与市场》1999年第四期, 2000-06-28, 作者: 孙曰瑶, 访问人数: 9295


   区域经理,直面战场前沿坐镇指挥,必须具备强将素质;他身先士卒,经过血与火的磨练;他有坚强的拒绝干扰的信念;他有不凡的领导策略,在平易中显示出众的功力;他善于学习,扬长补短;他有坚韧不拔的毅力去实现自己的目标。

   企业地区销售经理,就是军队的前线指挥员,他们的能力,直接决定战役的成败。毛泽东说:政治路线确定之后,干部就是决定的因素。如果,毛泽东没有一支召之即来、来之能战、战之必胜的干部队伍,单靠他的主义,是不可能取得天下的。俗话说兵熊熊一个,将熊熊一窝。那么,如何做一个强将呢?

   1.身先士卒

   作为一名中层经理,首先要有身先士卒的气魄。

   日本受知一中有过一个受人拥戴的校长,他到此任职时年仅30岁出头。上任第一天,许多高年级的学生看不起这个嘴上没毛的“长字辈”,故意在开校会时交头接耳、嬉笑不休,不听他的就职演说。

  开完校会后,该校长当众对调皮的学生说“你们看不起我,因而不认真听讲,破坏会场纪律,这是十分遗憾的。现在,我来和你们赛跑,如果我输了,事情就算作罢;如果我赢了,你们今后就必须服从领导。”说完,就第一个进入跑道,那些闹事的学生受到挑战,个个都参加比赛,他们一边跑一边想:哼,怎么能败给你这个年轻的校长!这场别开生面的竞赛吸引了全校的师生,大家围在操场周围,等待比赛结果。随着一圈一圈的增加,赛跑的学生逐渐减少,一个个都脸色灰白地退出比赛。最后,跑道上只剩下校长一个人。他依然精神抖擞地跑着。操场周围响起热烈的掌声。

  该校长的威信就在一场耐力和意志的竞赛中树立起来了,该学校的校风也因此焕然一新。

  事实上生活中的许多道理说得口干舌燥,也不一定有好的效果,如果换用简捷、直观的行动,就会使对方刮目相看,就容易达到预期的目的。

  因此,企业领导者在企业管理中,也必须有这种身先士卒带领员工跟他跑的勇气和魄力。例如,强调产品或服务质量,尽管可以采取教育培训、严格的质量管理制度,但是,如果领导自己不表现出强烈的质量行动,质量是不可能有保证的。在这一方面,IBM的前身即美国现金出纳机公司的创始人帕特森就是杰出的典范。此人对待中曲极为严厉,没有一点儿人情味,但是他的最大长处,就是对本公司的产品质量控制得十分严格。有一次,他陪同一个代表团到工厂参观,当走到一台刚组装好的出纳机跟前时,为了显示机器性能超群,操作简单,他亲自现场示范。不巧,这台机器竟敢让帕特森失望:按下去的键钮未按设计要求弹回来。陪同参观的公司其他人顿时都呆了。帕特森很不高兴地又第二个键钮,同样失败了。帕特森二话没说,大步走开。一会儿,他气冲冲地赶回来,手里拿着二把大铁锤,猛砸那台出了毛病的出纳机,直到机器变成一堆破铜烂铁为止。他严厉斥责有关负责人员后,对来访客人说,对于不合格的产品厂本公司决不放过。

  2.坚定信念

  管理干部具有坚定的信念,对带动员工,具有不可估量的作用。1939年,毛泽东在给抗日军政大学制定的3条校训是:坚定正确的政治方向,艰苦朴素的工作作风,灵活机动的战略战术。他将信念作为第一条。

作为中层经理,必须能以坚定信念带动员工。

  某企业的K科长,是一个处处设法满足部属期待的干部。例如,在制定考核指标时,他总是先让职工畅所欲言,如果大多数入认为考核指标过高,他就接纳他们的意见,降低指标。有些人嫌管理过严,要求他把部分权力下放,让他们自己放手干,K科长也尽量满足他们的要求。

  按理说,K科长对部下如此照顾,生产成绩应该节节上升,但事实却并非如此,该部门的业绩处于中下游。

到了开总结会时,大家依然怪这怪那,满腹牢骚。

  有的说,是科长的指导方法不对头;

  有的说是工作的分配不合理;

  等等,不一而足。

   为了安抚大家的情绪,平息不满,K科长又尽量吸取这些意见,修改了计划。但是实施的结果仍然不理想,许多新的意见又冒了出来。

   K科长一向认为自己掌握了员工的期待,也多方设法满足了他们的要求,然而结果却适得其反,百思难解。

事实上,造成这种局面的最大责任还是在K科长身上。是他的领导方法让部下产生了种种“非分”的期待。是他的事事迁就造成了这种“娇宠”的局面。

  必须明白,员工对领导的期待并不是固定的,是可以受领导方法的制约而改变的。换言之,只要你的方法对头,劲头十足,不愁员工不跟着你走。如果干部自己缺乏信心,事事迎合员工,而不论他们的要求是否正确,那么,员工中的惰性就会占上风,就会产生“打马虎眼”的期待,整个部门也就弥漫起得过且过、混一天算一天的否风。员工其实并不感激过分地发扬民主,事事迁就手下的上司,因为这只能怂恿他们滋生更多的非分之想。出了差错,他们又会推三卸四,罗列一大堆客观理由,倘若你依然迁就,刻意迎合他们的意见,那么,新的不合理的要求又会接踵而来,如此形成恶性循环。

  因此,采用这种领导手法,生产无论如何是提高不上去的。对于K科长这类干部,此时,必须改变手法,做到:一是不再随意迎合部属;二是以十足的信心和坚定的态度处理工作,对待部属。在这样的领导手下,员工也会抱有积极的期待:一是有这位干部的领导,可要好好干活;二是尽力在本职工作岗位上施展自己的才华。

   事实上,任何一个企业,既有工作意愿旺盛的员工,也有工作意愿低落的员工,两者所占的比例约是“2:6:2”。

  即有工作意愿的员工,约占20%(A型);

  无工作意愿钓员工约占20%(C型);

  介于两者之间的,约占60%(B型)。

  A型的特点是:具有自律性,干事积极主动,有进取精神;

  C型的特点是:对现实有某种不满,爱发牢骚,干事消极;

  B型的特点是:随波逐流,甘居中游。如果A型占了优势,就附和A型,自己也随之有了工作意愿。如果C型占了优势,就附和C型,自己也就丧失了工作意愿。

  因此,领导干部必须认识到这种规律性,同时必须清楚:在一个组织中,既会造出具有凝聚力的不成文法、惯例、气氛,也会造就出无凝聚力的不成文法、惯例、气氛。关键在于该组织中,A型和C型员工何者占上风:

  A型占上风,就表明领导干部没有辜负员工的期待,造成了A性易于活跃的环境。

  C型占上风,就表明领导干部的管理有差错,从而引发员工的不满或消极态度。

  造成后一种局面的主要原因,是领导干部和员工缺乏有效的沟通,对员工的希望缺乏真正的了解,以致积怨过多。在这种情况下,如果领导干部仍然片面地下指示,发命令,非但C型员工不满情绪会进一步增长,连A型和B型员工也会附和,对领导离心离德的力量就会更大。

  毛泽东认为:任何有群众的地方,大致都有比较积极的、中间状态的和比较落后的三部分人。因此,领导者必须善于团结少数积极分子作为骨干,并凭借这批骨干去提高中间分子,争取落后分子。如何抓两头呢?对积极先进的那一头加以表扬、奖励,对消极的那一头加以批评、惩罚,号召人们向好的学习。

  关于领导干部的坚定信念对员工的带动作用,有一个动物实验也是支持的:鱼通常是成群活动,如果其中一条突然感到有危险而出逃,这种信息立即就传递给其它鱼,有些鱼就会仿效它,尾随而逃。但是,过了不久,那些逃离的鱼,就像受到磁铁的吸引一样,又游回到鱼群中。鱼群在活动时,有些鱼也会因觅食游离鱼群,但稍过一会儿,它们就会游回到集体。

  有个生理学家做过一个实验,他从饲养的鱼群中捕捉一条鱼,动手术取出它的前脑,然后放回水。这条无前脑的鱼和其它伙伴没有其他区别,只有一点不同,即当它离开鱼群游走时,即使无其它鱼尾随,它也依旧向前游动。当它看见鱼饵或逃避危险时,不像正常的鱼那样左盼右顾,而是毫不犹豫地向前直游。这种毅然决然的行动,会使其它的鱼受到感染,不由得都跟随它去。

  因此,在一个组织中,如果领导干部的态度暖昧,毫无信念,群众就不会跟着你,,惟有态度明朗,信念坚定,群众才会拥戴你。也有的干部靠耍弄手腕和权术,可以成功一时,不可能永远有效,不仅是因为大道无术,更是因为群众的眼睛是雪亮的。

  3.标准要高

   管理干部不仅对自已要高标准严要求,而且对员工的要求标准也要高。但高不等于高不可攀。让我们看一个索赔模拟试验,这是美国一家公司曾经做过的一次关于索赔的模拟试验。

  一群消费者是原告,因为使用某种眼药而带来后遗症对制药厂即被告提出起诉。消费者分成几组,各自制定谈判方案,分别与制药厂交涉,索取赔偿。

  心理学家从观察分析的结果发现了足以使谈判有利于原告的“原则”:

   第一个原则是:提出的希求越高,获得的赔偿金就越多。

   在这个试验中,有一组希求标准高,一开始就要求被告赔偿200万美元。经过几轮反复谈判,获得l60万美元。另一组的希求标准低,一开始就只要求赔偿120万美元,经过几轮谈判,获得l00万美元。

  很明显,前一组比后一组获得的赔偿多。但是,更有趣的是,这两组原告对自己谈判的结果都表示满意:获得160万美元的消费者,虽然未达到自己提出的200万的要求,但与获得100万的消费者相比,他们感到满足。而获得100万美元的消费者,虽然没有达到自己提出的120万的赔偿目标,但是他们获得的赔偿金最接近原来的希求标准,即实际获得赔偿额占原希求赔偿额的比例是83%,而前一组是80%。

  当然,一开始谈判就提出很高的目标,有可能使谈判无法进行,因此,原告方也必然会考虑被告接受的可能性。但是希求标准高,往往能体现出对谈判的信心,这种心理因素正是说服对方,促进谈判的重大力量。

第二个原则是:败北的一方,在交涉过程中,总是要作较大的让步。

   作出让步或许是谈判双方都无法避免的。但是,作出大的让步,无形中就表示自己对交涉缺乏信心,这就削弱了说服对方的力量。

  4.学会倾听

  作为管理干部,及时了解员工的想法,是确保管理工作有的放矢的重要措施。学会倾听,是努力增加管理信息的重要方式。要说服员工,首先要学会倾听。让我们看看心理学上的首领试验:

   有一个儿童心理试验,先从60个儿童中选出智商较高的10个人作为小领导。另外50个儿童分成10个组,各组每天一起玩半个小时。几天后,各组都形成了独特的游戏方式,或称之为“传统”,等到各种“传统”稳定后,就把原来选定的10个小领导,一组一个,分配到组里。领导者到了组里,都想用自己的方式指挥游戏,换言之,企图打破原有的“传统”,建立新的“传统”。可是,组员都不买领导的账,群起而攻之,小领导受到了排挤,便暂时放弃原先的主意,改为顺从大家的意志,尽量使自己和组员融合在一起。

  领导者跟组员以相同的方式游玩后,由于模仿性强,还有独创性,充分发挥了自己的实力,其他孩子就渐渐和他接近,经过一段时间后,就承认了他的领导地位。小领导获得大家的公认后,就开始着手改变原有的“传统”。这时候,其他组员不再持反对意见,而是顺从小领导的意志,逐渐改变了原先的“传统”。

  因此,当你要说服一个人时,如果不顾对方的观念、立场,硬是要对方立刻接受你的想法,必然会遭到抗拒,因此你首要任务是了解对方的想法,考虑对方的想法,然后,把自己优异的一面融化进去,设法使对方自然地加以承认。通过这样的努力,对方才会欣然接受你的意见。

  同样,社会心理学家的研究表明,一个新进人员若要顺利获得一个集团的接纳,也必须采取这样的措施。具体地说,就是应当具有“牵引力”和“亲和力”。

  刚跨入一个组织,新进人员应显示自己的优点,以此吸引(牵引)其他人。大家感受到他的魅力,便进一步想接纳他成为组织的一员。这一关就算顺利地通过了。但是,新进人员如果给人的印象过分强烈,大家反而会裹足不前,接纳他的意愿也相应减弱了。这是因为,新进的人员的牵引力太强的话,在组织内原先已经建立的秩序和关系就有可能受到动摇和破坏,所以他给其他人造成“难以亲近”的印象。为了防止出现这种情况,新进人员必须使大家感到,自己是个易于接近的人,这就需要显示“亲和力”。具体地说,新进人员的言行应当形彬有礼,处处表示虚心好学,态度要显得和蔼可亲,待人接物时谦让为重。这样,运用自己的“亲和力”抵消过分的“牵引力”,组织中的人就不会猜疑和设防,新进人员自然达到被接纳的目的。

  事实上,许多人认识不清这一道理,一到新的组织就卖弄聪明,炫耀自己的能力,企图“牵引”大家,这就难免较早形成受人排斥的局面。管理干部要提高说服力,牵引力和亲和力缺一不可,两者如果不能相辅相成,就难以收到说服的效果。一般地说,才疏学浅的人总是过分显示自己的牵引力,亲和力则不足,因而大多数招致失败。



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