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中国营销传播网 > 营销策略 > 营销诊所 > 关于销售管理的三个问题(一)

关于销售管理的三个问题(一)


中国营销传播网, 2007-01-16, 作者: 孟梵, 访问人数: 4223


  问题一。我公司是一家从事纸制品销售的公司,公司的业务员年龄在24-60岁之间,主要以人员拜访客户为主,并按回款来提取每吨提成。但是,在业务员管理这块,忙的时候,各个都很忙,但闲的时候,在办公室里无所事事,因此想加强这方面的管理?

  答:我想这是许多企业都面临的问题,旺季大家忙的不可开交,淡季却悠闲自在,许多人认为也是在情理之中,如动物需要冬眠,农民期盼春天。市场虽有淡旺季,但销售人员永远没有淡季,越是淡季应该所承受更大的压力,需要做的事情更多。忙与闲的两极分化,实际是管理上的一种缺失,惯性思维作用下的理所当然。

  我想贵公司存在有以下几个问题:

  1. 观念陈旧。由于企业本身为国营企业,而且业务人员的素质也参次不齐,恐怕不少人有倚老卖老之嫌。缺乏进取心,循规蹈矩是国营企业的通病。‘该忙的时候忙,没事就呆着,不耽误活就行。’这恐怕是你们企业一个合格销售人员的标准,根深蒂固的文化影响了员工的日常行为。

  建议:1)大的整改可能不切实际,应循序渐进,但管理者自身的思想的共识,理念的改变却是应先于一步的。

  2)通过晨会、周会、专业培训、个别沟通等场合与机会方式宣导、传达公司远景,近期目标,市场问题、新的营销理念、,切忌空洞与教条,注重生动、易懂;非教导,而是在于指导员工行为,引导正确的价值观。实际上每个人都愿意接受新思想的,只是是否我们是否使用了正确的方法。

  3)通过内部选拔、引进机制等方法竖立楷模的标杆作用,从而营造积极上进的工作氛围,影响和辐射给部分人危机意识和紧迫感。

  2. 结果导向,缺乏方法,没有过程管理。销售以人员拜访为主,但闲的时候却在办公室

  坐着,本身就说明公司缺乏一套完整的业务拜访流程;另外忙的时候,非常忙,那么公司在销售流程上是否健全,忙的是否有效率。

  建议:1)把业务人员的工作流程和内容汇一下总,那些是重要的和必要的,那些是次要的和无效的;是否可以简化流程,是否可以通过流程再造或信息技术的支持来完成;一些成熟的公司都是划分销售区域、确立拜访路线和周期,建立客户档案,在执行中管理者追踪、抽查、协访等办法确立每周业务代表的拜访客户数、 客户开发数、成功率等重要指标,但关键是否能执行到位,持之以恒。

  2)安全库存量是否合理,物流配送是否到位,手续是否繁琐,应收货款管理是否严谨等等都与‘忙’有关系,把真正的精力应多放在市场上;‘闲’是否人浮于事、压力不够等。

  ‘旺而有持,淡而有章’‘忙时要销量。闲时求质量’做到忙与闲的均衡,‘闲’可以有时间把工作的重点放在新客户的开发、老客户的维护、市场的深化、业务人员的培训和能力提高等工作上,贯彻出‘淡季不淡’的主题思想。  

  问题二。另我公司是一家国有企业,在提成制度上,不可能让个人提太高,所以,提成制度如何设置,才能更好的激励业务员,并不打击他们的积极性(一般我们是三个月调整一次提成额,太高就降,太低则会适度调整)。谢谢!期待您的见解

  答。因行业、企业自身盈利状况的不同,加上地区消费水平的差异使得业务人员的激励制度各不相同。一般在提成制度上有两种倾向:

  ‘高工资,低奖金’这适合于规模较大,相对成熟的企业。销量和市场趋于稳定,其作用在于使员工对企业有归属感,有利于人员的稳定和团结。不足之处在于人员激励不足,易安于现状。

  ‘低工资,高奖金’ 许多销售型企业多采取这个办法。但这就要求企业建立科学、合理的激励制度。门槛设置太高,销售人员普遍拿不上钱,积极性就会丧失;门槛太低,奖金太高,不利于后续的政策制定。

  激励政策既是激发员工工作激情的催化剂,又是考核业务能力和水平高低的标杆,是非常重要的管理工具。

  以实际经验来看,可供几点建议:

  1) 根据企业经营情况做好年初的销售预算,销售人员的奖金费用应在预算的项目内,并与目标任务的达成挂钩,可以是年终整体预算里切割出来,也可以分解在单月中,按百分比分离。也就是说奖金就是这么一块,只要在这个范围内,如何使用则具体分析了。

  2) 具体激励方案要伴随预算案的确立而跟进,原则上给自己留出余地,约占奖金总额的15-20%左右,以备调整补充使用。一旦方案确定公布就不要更改,更不能三月一调整,限制奖金额不能强制,而是任务分配的是否合理,而任务的分配应依据先期的销售数据。

  3) 奖金的激励不是给卖得多的,而是给增长大的。因销售区域、客户规模大小不同,销售人员的每月销量也是迥然不同,我们应激励那些有开拓精神、能使销量增长的销售人员。

  4) 不要害怕业务人员拿得多,关键是制度是合理的,范围是确定的,收入是有差距的。

  5) 主管经理及销售支持人员也应与业务人员的收入挂钩,比如直接主管经理拿当月部门奖金平均收入的1.5倍;文员拿平均奖金的0.8倍,职位越高倍数越高。记住:有可能主管经理的奖金拿不过某个业务员,因为主管经理的责任就是对整个部门负责。

  6) 设计岗位工资,为业务人员的发展提供缓冲期,提升成长动力。如设计:助理业代、业代、高级业代的级别。

  7) 根据季节的不同或公司近期重点方向设计单项的奖励,如新店开发奖励、单品销售奖励、优秀售点奖励等;开展市场冲击及一些培训类的团队活动,也是激励的一种方式。  

  优秀的人才只有给予正确的激励才能发挥真正的效能,才能使人力资源的价值发挥最大,保证个人为企业所做贡献永远是大于个人收益的。  


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