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中国营销传播网 > 营销策略 > 人力资源管理 > 职业经理的宿命论

职业经理的宿命论


中国营销传播网, 2006-12-25, 作者: 王震, 访问人数: 5812


  中国人凡事讲究宿命,喜好命运推理。职业经理作为中国零售业新兴的一批能人,其所到之处无不代表着革命与新知的烙印,无论是国有老店还是民营新企,无不将职业经理奉若神灵,好像神灵一出,万事皆成。岂不知,职业经理在中国的零售业中短命者颇众,而真正具有妙手回春之功的却寥寥。究其原因,还在于他们只是凭借着相对先进和探索者甚少的理念冠之于头上神圣的光环,一旦光环散去,其水土不服和后劲不足的通病便显露无遗,最终大多归于短命之列。笔者将职业经理归为以下几种类型,从他们的命运轨迹即可折射出宿命论的根由。

  一、“名头甚大”型

  此种类型多为某某世界知名零售巨头名下中国区的店长或经理,甚至一个课长都可以成为“先进生产力”的代表,以先进地区代表名义向落后地区“传经送道”。笔者所在的D集团为上市公司,企业规模在国内位列三甲,除总部位于海滨城市大连外,店铺大多布于二线城市,在理念和认知上自不如沿海和中心城市般先进。而D集团的超市业态远不如百货业态发展迅猛,且适值超市业态大行其道之时,D集团自不甘人后,超市集团的组建则提上议事日程,而且通过此举可以提高集团的“体量”和核心竞争能力,为融资配股增添重要的砝码。S某为零售巨头W集团在大陆较早开立分店的地区店长,为台湾的职业经理人,优秀的背景资源和资深的职业经历成就了他成为D集团超市集团的首任总裁,当年更创下了50万年薪的惊人纪录。其实他的主要任务就是培训,而董事局之所以选择他来任超市集团的总裁,除了看重他的经历之外,更想通过高薪将W集团的理念植入D集团之中,让他起到传承衣钵的作用。笔者也曾聆听了S总裁的培训,除了感觉理念较新外,大多是贯输和宣讲,并未见过人之处。而当他的使命完成后,也悄然离去,未如想像般给企业注入太多的变某与波澜。

  S某尚为店长级别,而来自河南,现供职于北京一家零售集团的Y某则只是W集团的一个分店前任的课长,只是进入此行当较早,且注意收集和积累,所以“走南闯北”,重点当然为超市业态薄弱的二级城市和地区,也号称所谓的职业经理人。当初,为了争夺Y某,笔者所在地区的两家竞争对手竟相给出高薪和宽松的政策环境,只为能够在这座二级市场中能够赚得足够的人气。最终在受到诸如如死亡威胁的不和谐插曲下,Y某入主F市这座二级城市的百货大楼店,其月薪更是高达1.6万元,这已为商场经理的10倍之多。Y某上任后,亦是理论当道,他丰富的经历和先进的超市理念一度让商场经理们自叹弗如,包括我在内的机关干部更是对其佩服至极。当时,我尚在办公室工作,一次给他复印资料,他的一句话让我记到现在。“年轻人在一个地方如果没有大的发展,不要超过两年,应该闯出去!”不知道是不是这句话驱使我从北国到了申城,但对其的尊敬和信任程度那时可见一斑。同样,上任不到半年,他就结清工资勿勿离去,甚至感觉不到他曾经是被尊称为Y总的职业经理人。后来笔者从同事口中得知,他离去的主要原因是他管辖的XX店业绩不佳,而他想在硬件上予以投入,又得不到老总的支持,二人意见由相合到相左,蜜月期只有短短的几个月时间。而Y某留下的,又是什么呢?除了名头和理念外,没有业绩,恐怕一切都是空谈。

  点评:S和Y某都是来头颇大的世界知名零售企业的前中高层管理人员,自然颇受人关注,之所以两人能够得到一份令人艳羡的高薪,这与零售业追求过大、过强的现状有关。随着零售业的快速发展,国内的零售业态要与世界零售业态迅速接轨,而人才无疑是最重要的资源。而要想成为职业经理人,三个因素必不可少:一是要有资深的职业背景;二是要有广阔的客户资源;三是要有丰富的理论储备,同时还要做好四海为家的准备。职业经理人在中国之所以具有广泛的生存空间,就在于中国的零售业发展较晚,但潜力巨大。谁更早进入这个行当,谁就有更大的资本和发展空间。


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