渠道管理如此,营销策划,产品开发等工作也不入流,非常偏激.既然采取了直销模式,上了那么多的人马,促销力度的投放应以零售终端为主,对经销商和中间商应减小力度,因为给他们的力度过大只能导致市场混乱,砸价窜货.比如可口可乐公司,康师傅给经销商的返利仅略高于配送费用,把经销商的作用降到物流或邮差的角色.而市场的运作管理完全由厂家的人员控制,维护了市场的稳定.但是集团主要领导看不到这一点,采用了直销模式,思维和管理模式依旧停留在总经销体制上.看到市场下滑,本能的反应是认为经销商的返利低了挫伤了他们的积极性.可是对经销商增加力度仍然不见效以后,又分析是二批商的利润不合理,对二批商要建立业绩卡,由厂家直接掌控,直接兑现返利.依旧没有效果时,集团领导无奈的说:我们给的促销力度是可口可乐,康师傅想都不敢想的,可你们在下面还是做不好市场.

　　集团起步时借助了全国糖酒会的招商作用,本来无可非议.许多品牌开始上市时都走的是这一途径.但奇怪的是集团生意如日中天之后,又连续三届独家赞助全国糖酒会,玩起了烧钱游戏.每届费用达七八百万之巨!让经销商们都感到迷惑不解.要知道食品饮料界的全国性巨头是不参加糖酒会的,因为糖酒会对它们已经失去了意义.再如广告投入,集团从电视广告尝到了甜头,从此一发不可收拾.广告越打越猛,投入越来越大.从中央台到省市台,地级台,甚至县级台!层层叠叠,交叉呼应.气势绝对压过了今天的脑白金.这么大的广告投入不仅使集团不堪重负,而且让广大消费者产生了厌烦抵触心理.就如同今天所有人只要看见脑白金的广告就马上换台一样.产品性质也不同,脑白金这类暴利的保健品靠广告糊弄人,而食品饮料靠的是产品力的竞争!产品力的核心是什么?品牌,质量,价位,包装,服务-----.广告仅仅是品牌传播的一个方面,而非包治百病的灵丹妙药.广告力度持续加大,市场业绩却持续下滑.集团领导由偏激到偏执,始终找不到问题的症结,走不出误区.

　　针对大家"开发精品,提高产品质量,以适应与康师傅的竞争''这类正确意见,集团领导批驳说:饮料是典型的冲动性购买产品,不是高科技.它的主要功能是解渴.只要上面有广告,下面有陈列,消费者就不会不买.我们与康师傅的差距不是产品质量,而是终端陈列不及康师傅.领导观点一亮,马上有阿谀奉承者献媚.当时负责石家庄市场的某经理专门写了一篇市场调查报告来印证这一论点,集团领导大为赞赏,加了批语发表在集团的报纸上.我看了这篇睁着眼睛说瞎话的文章感到十分气愤.马上上书集团主要领导:此风不可长!饮料虽然不是高科技,但口感质量同样重要.我们的新品开发不仅过程缓慢,而且粗制滥造,口感,包装质量都远不及竞品.消费者的首次购买可以靠冲动,好奇.以后的重复性购买和指名购买靠什么?这就如同满大街的酒店,菜谱都大致相同,也都能让你吃饱,可为什么有的酒店生意兴隆,有的却冷冷清清?这就是质量,品牌,服务在起作用.我们的终端陈列,形象为什么不及竞品?只要你深入走访零售点不难发现症结就在产品质量上,我们的产品没销量,零售店不肯把最佳的陈列位置,最大的陈列排面提供给我们.在超市也是一样,我们支付的堆头费用要高出竞品许多,超市仍不愿把最佳的位置提供给我们.这并非是超市在搞歧视,而是每期堆头竞品销量可以周转五次,我们却只有两次.超市不会单纯的卖场地,更重要的是卖销量,卖品牌,卖人气.

　　我的这些意见在当时是不和谐的杂音,没有任何作用.而石家庄的那位经理由于一贯善于逢迎,又是嫡系,经常受到表彰奖励.上万元的奖金就领了多次,这在当时绝对是重奖.不久我们这批挂"副''字的省经理有三人被扶正.大家原来最看好的我却没有份儿,我心里清楚是怎么回事.颇具讽刺意味的是,没过半年在石家庄市场我们的产品被康师傅,统一两大品牌打的难觅踪影.不知老总心里作何感想,也不知那位经理作何感想.我突然想起了一部二战题材电影中的情节:战争后期德国在盟军的沉重打击下已无力组织进攻,这时实施战略退却组织防守无疑是正确的.但希特勒已偏执得歇斯底里,挥舞着拳头不断喊叫:德意志没有完!进攻!进攻!谁敢撤退我枪毙他!大部分军官都沉默顺从,敢于向元首提正确意见的被撤职查办.

　　在此期间江西公司为推广那个老总自己看好,被冠之以"差异化''卖点但又粗制滥造的新品,出台了一个让人目瞪口呆的促销力度,还印发了许多传单.大意是:进多少,送多少,连本带利全给你!老总大为赞赏,还特意打电话让我效仿.我看了之后暗自苦笑:这哪里是做市场,简直是孤注一掷的赌徒!连本带利都给别人,自己怎么活?偌大一个集团却象一个斗气的孩子,动辄就赤膊上阵.从来不知道计算投入产出比.想起1999年和2000年在全国范围内轰轰烈烈开展的"xx玩个够''促销活动白白浪费了多少钱!这个活动的主题是:与旅游景点等单位实行联合促销,消费者买一瓶(听)本品,就可以享受打折门票.这个创意乍一听觉得很新颖,仔细分析不难看出实际意义不大.因为人气旺的景点是不会给你打折的,除非你厂家补差价;没有人气的地方大家本来就不愿意去,打个八折也没什么吸引力.事实上也没有哪个品牌这么搞.但老总不这么看,他认为这正是集团独树一帜的地方.要不惜代价的搞.结果折腾了两年,每个人都得承认以失败告终.我这个刚直不阿的性格看见不对的就要说,就敢说.2000年集团市场部副经理(老总的女儿)打电话和我沟通"玩个够''活动的组织进展情况,我直言不讳的讲了对这个活动的反对意见.惹得她很不高兴.过后对别人讲我这个人对集团布置的工作不积极,说起反对意见倒是一套一套的.

　　刚愎自用,固执己见,管理混乱,腐败成风,以及营销策划,产品开发,市场运作管理的决策连续失误,使得集团入不敷出,面对这个有借无还的空壳企业,银行也停止了贷款支持.这个千疮百孔的大厦终于倒下了.留下的是拖欠银行的数亿元贷款和供应商的数亿元货款.作为其中的一名员工,我的痛惜心情是外人无法体会的.

　　袁国忠，大学本科毕业，从事营销工作十年以上，现任河北大洋孩食品有限公司营销总监，电子邮件:　ygz1959@16.com

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