虽然集团还一本正经地设立了法纪部,但都是抓几条没有背景的小鱼交差.大鱼是无人敢动的.刚进入集团时主要领导对我的学历,阅历和谈吐还是比较欣赏的.我们这批人中唯一的常务副总就是我,其余都是副总.但因为我说话直率,敢于提意见,对市场运作管理,产品开发,营销策划等方面直言不讳的上书集团提出反面意见.与点头哈腰,阿谀奉承的主流显得格格不入.渐渐的集团领导就不喜欢我了.随着对集团了解的深入,我得出了一个结论:集团取得成功是侥幸,走向失败是必然!我对自己所提的意见从不后悔,直至今天我依然认为那些意见是正确的.我不是聘来的,而是把工作关系正式调入集团的正式职工.作为集团的一分子,我有责任维护集团的利益,关心集团的发展.

　　俗话说:不怕不懂,就怕一瓶子不满,半瓶子晃荡.集团的营销思路就是这样一种状态.主要领导对现代营销理念一知半解,借助侥幸取得的成功刚愎自用,听不进去任何意见.就象丢失街亭的马谡,谈起孙子兵法也能滔滔不绝,但因为他的断章取义,抽象教条,实际运用完全变了味儿,只能打败仗.回顾一下集团从99年开始下滑,其间采取的一些错误对策不但没能挽救集团,反而一步步走向破产.

　　集团的销售业绩在98年达到了辉煌顶峰,对外宣称20个亿(当然是注了一些水分,中国的国情嘛).利税多少多少(其实明眼人都知道,因为集团管理混乱,浪费惊人,腐败严重,这么大的销售额也根本没挣到钱.盈利水平完全是'算"出来的,上缴的税款都是银行贷款). 99年下半年市场开始下滑,集团没有正确分析市场原因:竞争加剧,产品结构急需调整,开发新品以适应与康师傅的竞争,精兵简政,要从侧重流通批发转向重视零售终端.而是陷在怪圈儿内不可自拔.

　　就说营销模式的转变吧,集团的主体是供销合作社,创业之初采取的是侧重传统渠道----批发流通,推行地级总经销制.并取得了成功.应该说这一模式当时在中国是各品牌的必由之路,娃哈哈,三鹿,华龙,露露,双汇等品牌无一不是如此.后来看到可口可乐,康师傅直接运作零售终端的直销模式具有总经销体制无法比拟的巨大优势,厂家实现了渠道扁平化,最大限度的缩短了渠道长度.实现了对最接近消费者的环节----零售店的掌控,从而使产品在零售终端的价位,促销,形象,陈列,组合,销售等得到了优化管理.学习并采用直销模式也没有错,错就错在矫枉过正.就象邯郸人学步,新步子没有学会,原来走的步子也忘了.更何况集团当时省经理以上人员的文化素质偏低,对现代营销学一知半解,培训又听不懂.所以搞得不伦不类,不仅没有效果,反而造成了巨大浪费.记得当时集团主要领导在会上断言:xxx品牌在两年内必然灭亡(因为该品牌没有象集团一样推行直销模式)!结果两年过去了,xxx品牌不仅没有灭亡,而且成了中国食品界第一品牌.自己的品牌倒是倒下了.其实,"营销无定式,市场有规则''.这是每一个营销人都明白的基本法则.中国的市场太大太复杂了,很难说哪一种模式是放之四海而皆准的最佳模式.你说总经销体制不好吧,可时至今日有许多名牌产品还在采取这种模式,而且活得很好,没有看出要死的迹象.何况集团当时的主要销量是在三四级市场即农村市场取得的,一二级市场受品牌,品质的制约销量并不大.盲目的与擅长城市市场的可口可乐,康师傅比赛直销,未免操之过急.华龙就是这方面成功的范例.它在很长时间里避开与康师傅,统一的正面交锋,而专攻两大品牌所不擅长但却占中国人口总数百分之八十的农村市场.主打中低档产品.在牢牢的站稳农村市场第一品牌后,积蓄了足够的实力,转而开发高端产品进军一二级市场.试想范现国刚创业就凑钱开发今麦郎,还会有今天的华龙吗?恐怕早被康师傅扼杀了.

　　即便是世界饮料的第一品牌----美国的可口可乐公司来到中国也走了许多弯路,交了不少学费.才逐步修改,补充,完善成了今天在中国通行的营销模式.这是因为中国地域之大,城乡差别之大,商业网点之分散,独具中国特色.没有哪个国家的营销模式可以照搬移植过来.偌大的农村市场,直销模式再好在这里也派不上用场.无论你如何强调深度分销,乡镇二批商都是你必须依赖的主力军.可以说,没有他们,就无法运作农村市场.记得我在南方工作时,与当时进入中国市场从事批发业务的美国沃尔玛山姆会员店,德国麦德龙连锁超市谈判进场事宜,对方口气狂妄的宣称:让这里的批发大市场两年内关门!因为国外是没有批发市场的!批发生意也由我们这样的超市来做.我回答说:批发大市场两年内绝对不会关门!随着厂家渠道政策的下沉和商超渠道在零售业中的崛起,以及你们这类批发超市的介入,它会逐步萎缩.或许十年后它会关门.批发市场作为中国特有的历史产物,它的辉煌已成为过去.而且永远不会再来.但在相当长的一个时期里它的作用还无法替代.比如,你们会赊销吗?不会;你们会经营杂七杂八,上不了台面却在贫困农村有着广泛市场的低档产品吗?不会;你们会跨越城乡结合部的限度到偏远农村去配送吗?也不会.你们不会的,我们的批发市场都会.恍然间六年过去了,我没有说错.从南到北的批发市场都没有关门但都在萎缩.

　　集团推行的"人海战术''应验了一句老话:鸡多不下蛋,人多瞎捣乱.每个省会公司的编制都在70人以上.而销量远远大于我们的康师傅营业所却不足十个人.人员之多,分工之细创造了国内之最:批发部,中小商业网点部,超市部,宾馆酒楼部,特殊渠道部,旅游景点部,学校部,郊县部.过细的分工造成了人员浪费,效率低下.比如,批发部负责把产品销到各片区的签约商,中小商业网点部负责把签约商的货物铺到片区内的零售店.明明是一个人的工作却非要分成两个部门,若干人去完成.结果因为中小商业网点部的人员难以考核,直销业代造假表成风.该部门的统计销量是批发部的数倍!但常识是:该部门的销量永远小于批发部才对.就一个城市的旅游景点而言,大多分散布局,相距遥远.交给所在片区的业代管理应该说最为合理,为了强调专业性硬把它交给一个人管理,每天在路上的时间就耗去一大半,南辕北辙,疲于奔命.又如学校部,与中小商业网点部很难界定边界,造成部分零售点重复拜访,砸价串货.各为其主.凡此种种,不一而论.应该说"人海战术''是浮夸风的又一个翻版.在鼎盛时期集团的营销公司达到了万人之众,年销量五倍于我们的可口可乐公司也望尘莫及.它的不良后果是多方面的:首先团队失去了斗志和凝聚力,偷懒,造假表成风.再加上当官的腐败捞钱,普通员工的工资无法及时发放这种反差更使得这个团队成了一盘散沙.时至今日,我在招聘业务人员时,依然不愿聘用曾在该集团就职过的业代,他们的懒惰耍滑给我留下了极坏的印象.

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