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从宝洁汰换事件看经销商的战略模式与年度经营计划


中国营销传播网, 2006-09-11, 作者: 英昂林, 访问人数: 2472


  宝洁更换经销商,这件事情已经闹的很凶了,下一个调整渠道的是谁呢?说不好,这件事情在一定程度上说明一个问题,就是经销商的经营环境有点变化了,经营环境变化导致的是经销商的盈利能力的变化,而盈利能力是由经营模式决定的。那些没有自己的经营计划和模式的经销商最终将被越来越多的宝洁裁掉。  

  宝洁看中的是两点:专心和用心。这两个标准似乎和一贯贪多求大的经销商的普遍思维相悖,现在是厂家要求划区经营,给你一亩三分地,地皮对应着目标和义务,大量冲货走量的行为被界定为非法。天大地大变成了四边高墙的大宅院了。  

  在哪个大宅院里,就要遵守哪个大宅院的规矩,也就是商业规则,换句话说,经销商要开始研究宅院里的特性了,要给自己进行定位,种什么得什么,定位不准只能被淘汰。  

  定位之后还要有自己的战略规划,这种战略规划目标就是完成这块面积上的目标量。战略计划不能变化太快,也不能不变化。在一定时期内稳定的促进市场发展的战略经营计划就是经销商的模式。所谓模式有两个特点:资源协同和匹配,可以升级增值。  

  商业模式发生变化了,随着现代卖场系统的崛起,传统渠道的经营点从经销商变成了分销商,这种分销的概念是指直接与有效销售厂家产品的终端联系了起来。怎样有效的逐步的去抓住并不断扩大对这些终端的覆盖,是一个战略计划的问题。  

  以往,一般经销商的盈利思路如下表所示:  

  这是典型的二元盈利思维。非此即彼的方法论引导无数经销商不断地在传统和现代两大通路之间来回摇摆。批发不行了就抱怨商超的威逼,超市亏损了就抱怨批发无处不在、毫无规则。靠这种经营思路,经销商不断的提升自己的产品销量,然后返回头来跟厂家要求政策和反利。这里无论是商场还是批发,利润来源实质上是一样的,就是厂家。  

  这里举一个例子。王老板原来做大流通,现在手里还有8间小超市,这些超市其实是不赚钱的,因为按照王老板现在的经营思路,超市单独的盈利模式还没有建立起来,超市靠差价已经不行了,价格战使超市盈利微弱,靠进场费,因为没有多大规模,筹码不足,根本叫不上价格,所以只能作为批发的冲货或者促销的场地。

  很多经销商朋友其实和王老板的经营思路是一样的:批发不行了,做超市。现在超市也充分竞争了,盈利下滑的很快,眼看就不行了,怎么办?  

  我们不妨来看一下王老板的盈利实质:差价和返利。  

  差价在单一大额交易的过程中,由于过于透明以及竞争因素等原因,导致其盈利能力不升反降,而通过下游网络形成的大额交易所带来的规模效益,以及在此规模之上厂家兑现的各种奖励,成为王老板的主要盈利来源,网络的价值在经销商这里得到空前的重视。很多经销商几乎都是靠这些收入起家的。交易规模越大,利润就越多。这在竞争不充分或者竞争强度很低的情况下是成立的。即差价为正,返利较高且下游比较听话,同时市场运做成本较低,差价能够弥补负差价带来的亏损。  

  现在越来越多的行业次第进入激烈竞争甚至是过渡竞争的阶段,而且行业风险也越来越大(比如运费增加),经销商是否还只能靠扩大交易额来分摊成本,提升盈利呢?而不同的商业模式所对应的成本结构和利润来源是不一样的。很多经销商在实际经营过程中很可能用一种新模式的思路来经营以前的工作方式,这是模式错位。  

  由于厂家鼓励经销商对合同区域进行精耕细作,经销商的销售区域越来越小,靠网罗更多的下家、冲更大的销售额的“网络价值论”也就首先在经销通路里受到挑战,于是就只有到批发市场之外去“闹革命”,学别人开超市。“鸟枪换炮”看上去很美,实际上无边界竞争不但使原来盈利的亏损,就是新出现的有效盈利途径也快速进入无利润区间。这是典型的非此即彼方法论。这时候事情的本质在发生根本变化,经销商网络的边际盈利贡献和边际费用被忽略了。  


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