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中国营销传播网 > 营销策略 > 人力资源管理 > 绩效面谈如何不再难谈

绩效面谈如何不再难谈


中国营销传播网, 2006-08-28, 作者: 高强, 访问人数: 6149


  只做考评而不将结果反馈给被评估者,考评就失去了它的激励、奖惩和培训功能,反馈的主要方式就是绩效面谈。通过绩效面谈,让被评估者了解自身绩效,强化优势,改进不足,同时将企业的期望、目标和价值观一起传递,形成价值创造的传导和放大机制,促进企业的持久发展。  

  绩效面谈为何难谈?

  但事实上,绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评谈论下级在绩效上的缺陷,而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系,一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题,给双方带来的可能是紧张乃至人际冲突!正因为如此,绩效面谈常常是比较难谈的,难谈主要体现在以下几个方面:  

  一、面谈容易起争执,双方都想回避

  绩效面谈中经常出现情况是双方容易起争执,一个重要原因是许多企业的考核标准,本身就定的比较模糊。有一些企业更是一张考核表考核所有的员工,没有根据工作的具体特点有针对性的考核。评判标准的弹性较大,这样往往导致上下级对考评标准和结果认知上存在偏差,公说公有理,婆说婆有理,甚至可能形成对峙和僵局。面谈不仅解决不了问题,反而对今后双方的工作带来麻烦,面谈还不如不谈,那样反而相安无事。这是双方都想回避面谈的原因。  

  二、员工抵制面谈,主管感觉很费劲

  许多员工往往对面谈采取排斥态度和抵触情绪,认为绩效考核是走形式,没有用处,是为了制造人员之间的差距,变相扣工资,而且许多员工在面谈时害怕因吐露实情而遭到上级的报复和惩罚。因此,面谈过程中经常出现的情况是:要麽员工对绩效考核发牢骚,夸大自己的优势,弱化自己的不足。要麽是保持沉默,难以吐真言,主管说什麽就是什麽。这样虽经过面谈,主管对下属的问题和想法还是不了解,主管也感觉面谈费劲。  

  三、面谈成了批斗会、和稀泥,员工不满意

  面谈时一些主管喜欢扮演审判官的角色,倾向于批评下属的不足,绩效面谈往往演变成了批评会、批斗会,绩效面谈成了员工的鬼门关,员工慑于主管的权威,口服心不服。再者面谈时主管往往包办谈话,下属只是听众的角色,很少有发表意见的机会。这样造成员工对面谈发憷。

  另外就是主管的老好人倾向,主管往往怕得罪人,打分非常宽松,每一个人的分数都很高,而绩效面谈成了大家都好的走过场,让下属感觉面谈没有实际作用。  

  四、面谈没有解决问题,双方都认为是浪费时间

  许多管理者考核时缺乏科学的数据标准,仅仅凭印象打分。而面谈时只是笼统的就事论事,没有提出针对性的改进意见,也忽视了今后的工作安排,让人员看到面谈归面谈,面谈后工作照旧,自己仍不清楚今后努力的方向,感觉面谈无用。而许多主管也感觉到虽然多次面谈,费了很多精力,但员工的绩效还是原地踏步走,也感觉面谈是“浪费时间”。

  如何让绩效面谈好谈?

  我们认为,绩效面谈存在的问题,是比较错综复杂的,概括来说,面谈起争执,员工抵制面谈与绩效制度设计不完善有直接关系;而面谈没有用,变成批斗会,与主管的面谈技巧缺乏有关。这几方面相互影响牵连,导致面谈不能成功。因此,需要从制度和技术层面同时入手,双管齐下,才能有效解决绩效面谈中存在的困境。   

  一、制度层面:

  成功的绩效面谈是建立在科学的业绩管理制度基础之上的,否则,面谈就成了无本之木。员工对面谈的不满,很大原因是对考核不满。因此,做好面谈,从制度层面要做好以下几个工作:  

  1、业绩管理体系要完善:

  科学的业绩管理体系主要包括几个方面:要有明确的职位说明书,每个人职责清晰;针对职责每人都有明确的目标,考核依据目标来定;目标达成与否与薪酬、晋升直接挂钩,奖优惩劣;针对员工考核弱项要有相应的培训辅导,而不是撒手不管;考核投诉要畅通,员工受到不公正的评价有冤可诉。这样整个体系形成闭环,环环相扣,企业目标和个人努力紧密结合。许多企业的业绩管理是弱项,或者体系本身不健全,或者各制度之间缺乏连贯,考核完了后没有了下文,这样导致业绩管理制度派不上用场,被束之高阁,这也是绩效面谈难以达到效果的根源。

  有了业绩管理体系,要让员工了解认知才会有效,因此,宣贯和培训非常重要,通过宣贯和培训,让员工了解到:企业对他的期望是什么,他应该怎样发展才符合企业的要求,怎样做会受到奖励和处罚。而绩效面谈给了他一个客观认识自我的机会,让他了解到其绩效与组织期望之间的差距,使他有努力和前进的方向,有意识的弥补自己的短板。通过体系的建设和宣贯,最终让员工认识到:考核是手段,发展是目的。考核和面谈是帮助个人和组织提高绩效。这样员工才会把制度刻在脑海里,贯穿于行动中,有效的消除对绩效管理和面谈的错误、模糊认识。  

  2、考核标准要明确

  由于目标是变量,因此考核前明确目标和标准,是绩效面谈的重要一环。目标要符合SMART原则(具体的、可衡量的、有行动导向的、现实的、有时间限制的),如果考核标准采用等级评定法,则要对各等级的含义做出明确解释。主管要力戒往下压目标,部属不理解也要执行的情况。这样双方开始就对目标和标准达成共识,可以避免因理解偏差而导致面谈争执、陷入僵局的情况。

  如果在开始面谈后,双方对标准理解还有出入,这时主管就应该尊重部属的意见,因为目标和标准主要是主管来制定和审批的,他有义务向部属解释清楚。如果目标中确实有歧异或模糊不清地方,主管就应该在今后工作中对目标进行修改明确。  

  3、主管要学会角色认知

  作为承上启下的纽带,主管称职与否,对自身角色是否认知清楚,这也直接决定面谈的成败,许多主管自身业务很强,但下属业绩一团糟。而这时,他往往认为是下属不称职。事实上,独木难成林,团队绩效高的主管才是一个称职的主管,主管不仅对自身的绩效负责,更要对部属的绩效负全部责任,上下级是绩效伙伴关系,只有下级做的好,主管的工作才会出色。

  同时,在制度设计和培训宣贯上,也要突出主管对下属绩效的连带责任。使其意识到:绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”,主管也不是审判管和老好人,主管要做好教练、辅导的角色,帮助部属走向成功。而绩效面谈给了双方一个互通有无,共同改进,解决绩效问题的绝佳机会。  


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