第三个方面：对检查的认识

　　不管是什么样的工作标准，缺乏对过程的检查，缺乏对结果的核查，标准就很难封闭起来，标准就只存在于认识之中而不是实际工作之中；所以才会有人说出“员工只会做领导检查的工作”的至理名言。而检查是有成本的，在某种程度之下，成本还是不经济的。没有有效、成本合理的检查手段，检查也就成了一句空话。

　　在成熟的企业中，检查是一种常态的制度，人们也习惯了受到制度的制约。我的朋友和我说过一个在德国乘车的例子。在德国的列车上是没有检票的人员的，在站台也没有检票的环节，但是在行进过程中，会有挎着篮子的老太太上来查票，一旦发现逃票就是严格的处罚，如果不服从，马上找警察，完全可以以逃票为理由对逃票的人进行起诉。当然，我们不清楚这样一项制度是如何建立起来的，因为如何建立起这种制度对于我们企业中当前的管理才是更有价值的。

　　在国内大多数的企业中的情况如何呢？有一部分企业根本就没有检查，或者说是靠信任在做事，在规模小、业务量小的情况下，由于所有的工作都一目了然，所以信任是可以产生力量的；但是随着企业的扩大，投机成本不断减小，再没有检查，就会造成企业资源的极大浪费。有一部分企业知道要检查，但是不知道如何检查，不知道检查什么，也不知道检查的结果该如何应用，或者说感觉检查的成本太高、引发的问题太多、效益比较差而不愿意进行检查；这种企业往往正处在发展的关键时期，基础管理、基础模式解决的好就会发展，否则将出现管理方面的巨大问题。还有很小一部分企业，具有相对健全的检查体系，但是在检查系统的封闭性、检查工作的有效性方面还有待提高。

　　在一个PDCA的管理循环中，检查是非常重要的一环，是每一个管理者都必须承载的重要职责。不检查下属工作的领导是不合格的领导。随着企业规模的不同，在这项工作中所占的比例也有所不同，但是检查下属的工作的时间占用不应该低于20％的工作比重。

　　执行强的企业，都是检查力度比较大，在检查方面投入比较多成本的企业。虽然，在一定的阶段，检查是不经济的，但是检查及检查的结果应用是建立制度、执行制度最为有效的手段之一。对于有志于建立制度的组织而言，前期的制度成本的支出是必须的，也是重要的，因为相对于建立制度而付出的成本，制度的收益是巨大的、长远的。　　

　　回归到我们前面的论点，执行力的差异归根结底是制度的差异；而谁需要为制度建设承担责任呢？我的个人认为是组织的领导者和管理者。作为资源的支配者，领导者和管理者应该为制度的建设和执行投注更多的精力。说到底，企业或组织需要两个方面的能力，那就是经营的能力和管理的能力。经营代表了更多的可能，而管理则直接指向效率。作为同一个问题的两个层面，经营能力和管理能力也是密切相关的。而制度正支撑着企业的管理能力，也影响着企业的经营能力。

　　在这里，为员工说两句打抱不平的话，在企业当中，当老总的、当经理的，有多少人真正关心过员工的工作、关心过员工的工作表现、探究过员工表现不好的深层次原因。借用一句话“员工素质低不是管理者的责任，但是员工素质得不到提高就是管理者的责任”。关于领导和员工的关系，笔者另文论述，在这里就不在赘言。

　　作为有想法提升组织执行力的领导者或管理者，我想下面的几项建议是可以借鉴的：

　　1、作业价值分析，是每一个管理者都必须持续进行的一项工作。一旦认定有价值的作业，就必须有毅力来坚持、下力气去检查。任何组织中的业务都是由关键的几项业务作为支撑的，如果每一项关键业务的支撑能力越强，企业的骨架就越强健。缺乏强健的业务骨架支撑，就缺乏企业发展的基础能力，而组织及流程的再造根本就是无法进行的。

　　2、在一个组织当中，关键的业务是靠不会超过20％的关键岗位和关键员工支撑的，这是一个自动自发的群体。发现这些员工，给他们更多的表扬和激励。当然，眼睛要明亮，不要挑错了人；管理者和领导者喜欢的人往往不是起关键支撑作用的关键员工。

　　3、检讨工作的标准，明确工作的标准。将标准告诉每一位下级员工，最好是将它转化成文字性的东西，贴在墙上。当然，最重要的，首先做标准的执行者和维护者，时刻提醒自己不要做标准的破坏者。

　　4、在选择员工时，工作的责任感、个人的道德感远比工作能力重要。如果选择了能力强而没有责任感、缺乏自我道德约束的员工，管理者的恶梦就开始了。有责任感、有道德感的员工队伍更容易产生制度、也更容易执行制度。

　　5、多花一点时间检查下属的工作，这可能是性价比最好的一项管理工作。

　　一天擦6遍桌子，说难不难，需要一点点坚持；一天擦6遍桌子，说容易不容易，难就难在管理者和领导者的自我约束能力。说到底，组织的制度化能力、结构化能力、组织的执行力，集中体现在领导的执行力。“问题出在前三排，关键还在主席台”，仔细想想，有道理。　　

　　欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： epic_1999@21c.com

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