网络“偏瘫症”

　　症状：

　　有一部分区域市场，尽管企业投入了很大的资源和努力，这部分网络始终不能有效建立，市场处于薄弱，甚至是大片空白的状态。还有一部分区域市场，虽然化了很大的心血终于建立起来的一些不错的网络，但是一段时间过后，一部分通路上的销量越来越小，网络处于“萎缩”和“偏瘫”状态。

　　案例：

　　某白酒企业2003年进入河南市场，并把河南作为公司主打区域市场。经过一段努力，先后在郑州、南阳、周口等地区站稳了脚跟，构建了不错的网络；而在开封、商丘、许昌等地区都没有什么发展，基本上很难见到它的产品。2005年初，其南阳、周口等部分网络月销量开始下滑，整个河南区域市场的网络呈现出“偏瘫”之势。

　　症结：

　　网络的构建是一个“纲举目张”的过程。区域市场的运作，首先必须要有“核心市场”，分步骤推进。盲目的全面启动市场，必然造成一部分市场“夹生”，并导致这些夹生市场的通路“瘫痪”；在成功启动的市场，不能有效的消灭“空白点”，提升“薄弱点”，又会导致竞争对手在这些没有引起注意的地点，获得生存和壮大，最终对自己构成严重的威胁，并导致在这类市场出现一部分的通路“瘫痪”。

　　毒方：

　　1、在竞争对手四面出击时，不要和竞争对手进行全面的对抗，而选择其人、财、物综合资源不强势、机会不成熟的市场，重点打击，在进一步分散竞争对手精力和资源的同时，瓦解竞争对手的全盘计划。

　　2、在竞争对手网络较好的市场内，不要寄希望于一举打败竞争对手，要从产品区隔、区域聚焦、促销差异化等方面入手，先集中精力操作竞争对手相对薄弱的一个区域。

　　3、在这个薄弱区域内，同样要善于从其空白点、薄弱点、危机点做培育做突破，一点一点地养大自己，并在这个片区内率先战胜竞争对手。然后，参照在该片区总结出的操作模式，抽调出一只新队伍启动下一个片区。

　　月底“消化症”

　　症状：

　　区域每月最后一周内的出货量，是该区域当月销量的50%左右。每月月底时，经销商的仓库就不得不“爆吃一顿”，导致区域市场月底出现“消化症”。

　　案例：

　　某饲料企业皖北区，区域经理每逢当月20日，一看当月销量还没完成50%，就开始向上级“诉苦”，要政策；要来促销费用后，就开始向经销商“报喜”，紧接着再向业务员“举鞭”。如此下来，每月月底几天都能“压”下一半的目标量。

　　症结：

　　区域业务人员尚停留在“销量移库”阶段。企业也没有引导业务人员明白做“毛销量”与做“净销量”对区域市场运作的差距与意义。菲利浦科特勒讲：营销是“产品从企业到消费者手中换回货币”的过程。而我们中国不少的企业，却把营销停留在“产品从企业到经销商手中换回货币”的过程。因此，仓库出货量是“毛销量”，终端出货量才是“净销量”。做“毛销量”，是“营销半程化”的典型表现，都有可能导致企业出现“虚假销量”，甚至是“有害销量”。

　　毒方：

　　1、在每月的后10天内，也就是说在竞争对手正在为完成目标而压货时，企业坚决不向自己的经销商压一分货。

　　2、企业对业务人员的考核，在第一个阶段实行以经销商每月的出货量为考核指标，而不再以经销商每月的进货量为考核指标，只有业务人员协助经销商把货卖出去，经销商才能源源不断进厂家的货；在第一个阶段实施顺利后，企业可以此法向经销商的下一个环节进行复制，进一步下沉对业务人员的考核环节，最终推动业务人员进行全程化营销。

　　3、在每月的后10天内，针对竞争对手的二级客户展开促销活动，吸引竞争对手的二级客户大量吃进我们的产品，以使竞品客户月底压货后下月更加难以“消化”。　　

　　市场竞争的过程，最终是竞争对手间你死我活的过程。因此，针对竞品区域市场开出的“毒方”，恰恰就是企业及区域市场营销运作的独特“药方”！

　　郭旭，“净销量”理论创始人，《销售与市场》培训专家团十大专家。首创“净销量”理论体系，受到营销界高度评价。曾任白象集团营销总监、福建亲亲市场总监等。电子邮件： jingxiaoshangwang@12.com

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