解决渠道冲突的思路

　　解决战略层面上的冲突

　　首先，厂家和商家的理念调整。这是产业链上整体的变化而导致的冲突，那就要求厂家对渠道的认识要转型，要求经销商战略转型，厂家和商家之间不应该是博弈关系，而应该是价值一体化的关系。我们认为现代企业的竞争，不是一个经销商与经销商的竞争，也不是一个厂家与厂家的竞争，而是一条营销价值链跟另外一条营销价值链的竞争。这种“链”的竞争就要考虑“链”上的每个环节都要很强壮，“节”与“节”之间要能协同，这样，“链”才能粗壮、有力、高效，才能打败那些松散的“链”（不结盟者）。大家都要认识到：厂家要打造这条“链”，经销商也要设法成为链中人；厂家要转变观念，经销商不是交易对象，是合作对象，是“链”中的一分子，谁也离不了谁，一荣俱荣，一损俱损。要以这种思想去管理经销商，要把经销商作为组织的外延，除了要输出良好的产品和优惠的政策外，还要向经销商输出文化、理念、人才、管理、信息，共同构筑战略伙伴，帮助经销商提升。因为企业在经营模式和营销模式的转型的过程中，如果没有经销商的配合是不可能的。

　　其次，厂家一定要有产业链的定位概念。以前我们是做“深度分销”起家的，以前终端很离散，渠道也很弱，没有话语权，但是厂家很强，有话语权，于是厂家就可越过渠道直插终端。现在发现厂家直接掌控终端不行了，为什么？效益越来越低。做快消品的都知道，当你的销量来自于KA卖场的时候你没有赢利模式。比如创维，5000个业务员销售彩电取得20亿的销售额，去年还可以赚4亿，但是今年就亏损了，因为它养不活5000个业务员。如果你不嫁接渠道经销商的资源而完全利用厂家的资源去做，你做不了。以前是因为太弱，大规模的生产没有大规模的分销作为配套，厂家被迫深入流通领域去构建自己的分销网络，以保证产业链上游制造效能的释放。

　　现在情况不一样了，已经有一批经销商发育起来了，经过十几年的发展，经销商已经完成了原始资本积累，开始企业化运作，各个行业涌现了众多年销售额几十亿的经销商，他们做终端比厂家做得更好更有效。这时厂家再越过经销商去做终端，就不符合产业定位。另外，市场发生了变化。以前中国市场的增长潜力来自一二级市场，这些市场人口比较集中，消费密度比较大，厂家直接操作还有赢利模式，而现在不是，我们销量的增长来自小城镇（三四级市场），这些地方地广客稀，尽管总量很大，但是需求密度很小。这时厂家扔掉经销商再直接操作的话就没有意义也不可能了。所以，源于“经销商成长起来了”和“厂家直控终端不可能”，使得厂家要重新思考渠道的价值和渠道的资源利用，要让经销商唱主角。

　　解决策略和操作层面上的冲突

　　厂商之间理念上要达成一致，协同上要做好。厂家除了向经销商提供产品和优惠政策外，还要提供管理、人才、信息；经销商应该及时转变观念、发育能力，借助厂家的培训平台、管理平台、服务平台、组织平台来发育自己的相关的组织能力，比如，区域市场覆盖能力、网络维护能力、市场推广能力、物流配送能力、人力资源管理能力等等，实行企业化转型，来壮大自己发展自己。

　　厂家和商家在冲突转为协同的过程中，要因势利导，循序渐进，不要搞“一刀切”，欲速则不达，要给经销商一个足够的生长空间和转型的时间。厂家可以先做一个模板，找那些理念上先进一点的愿意与厂家配合的经销商合作，做出样板来，让经销商能看到“其实转型是能见利见效的”，看到成果，消除经销商的转型顾虑，这样经销商才能接受。

　　并且，厂家在厂商关系的定位过程中要有一个逐渐递进的过程，把所有市场操盘的压力和责任一口气堆给经销商，他接不住，要做一个规划，逐步剥离：先把日常性的事务性工作交给经销商去做，逐步把一些推广性的工作和重要的工作交给经销商去做，循序渐进，慢慢把厂家的营销费用、资源转移到经销商那里去，并且把经销商的能力培养出来了，让他接得住。厂家要合理定位，逐渐退出，成为经销商的顾问、培训师、市场管理者，而经销商成为市场的操盘者和经营者。厂家对经销商要有这样一个辅导、协助的过程。

　　当然，厂家要防止自己培育的经销商会反咬自己，就需要一面转移资源和培养经销商能力，一面与经销商加强理念沟通、文化建设、长期激励（如互相交换股权，进一步渗透）。现在我们奖励经销商是一年一年地奖励，我们对经销商的管理都是短期激励。实际上国外的做法不是这样——如果连续三年完成任务的话，另外再奖励你一点股份或更大的奖励，采用累积奖励，逐步提高经销商的转移成本。对经销商的管理要转变过来，以前是命令式的、连蒙带骗的、短期激励的，现在是理性沟通的、相互协同的、长期激励的，这种合作模式的变化会带来厂家对经销商管理模式的变化，包括资格审查、合作方式、激励方式、掌控手段等都得发生相应变化。要加强厂商间的文化建设、沟通，要加强流程和管理规范的对接，实现组织的融合（用宝洁的话讲是无边界营销）、厂商价值的一体化。融合起来了，你转投就比较难了。这一块做得比较好的国内有步步高，他们对省级代理做得非常好，步步高的营销部门只有六十多个人，但却销售几十个亿，多是通过省级代理亲自操盘市场，公司的营销部门只相当于“别动队”，巡查、指导市场，把营销职能交给代理商的同时，还会加强对代理商的渗透，给代理商股份。

　　解决厂商冲突有这样一个过程：从短期激励变成中长期激励，由简单的交易服务变成综合的服务，包括文化、人力资源、组织、流程对接和规范对接上的服务，逐步实现厂商价值的一体化。通过这样一些解决方法，才能从根本上解决厂商冲突。在一些具体的操作细节上要提高业务员的素质，培养业务员的能力，让他们有足够的能力去指导、帮助经销商，要以市场的中长期发展为基础来考核业务员。另外，还要加强渠道的管理、市场的维护，保障经销商的权利和利益。不是厂家把风险转移到经销商那里，也不是经销商把风险转给厂家，而是要共同协作，把整个风险降下来。应该以这个思路去调整我们的管理思路、方法、激励手段，这是保证我们能从理念、策略、操作层面上解决厂商冲突的关键。

　　程绍珊，和君营销顾问有限公司董事长、资深咨询师，MBA，北大培训中心特聘教授。先后主持或参与为日用消费品、饮料烟酒、家用电器、照明建材、饲料农资、文体用品、医药器械和印刷器材等行业企业的管理咨询项目，积累了丰富的行业经验和咨询经验，掌握了一整套互动式咨询方法。曾经顾问、咨询和培训服务过的企业：三和国际、西域酒业、正虹饲料、六合集团、欧普照明、伟雄集团、美的电器、等几十家国内外企业；同时活跃在高校和各专业培训公司组织的研修课程和公开课程的讲台上。担任和君公司营销和战略公开培训课主讲讲师，其中《市场营销课程》被评为2001年全国管理培训第三名，其营销类培训第一名。

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