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成功获得客户忠诚的七个阶段


深圳市麦肯特企业顾问有限公司, 2006-07-18, 作者: 汤姆·科林格, 访问人数: 7873


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  阶段4:制定目标

  优先进行调整。当对“最佳客户细分市场”有了清晰的理解时,按照客户细分市场和总体商业影响进行评估,就能制定目标了。制定这些目标就代表性地决定了有关组织调整的问题在哪里出现。

  更多的公司正在围绕市场、甚至细分市场组织他们的营销团队。这样做更易于按照增强客户忠诚的战略意图制定目标。

  联邦速递公司(FedEx)的营销团队是围绕细分市场组织起来的。营销经理一般从始至终地“拥有”每个客户细分市场的数据库,在办公桌上随时就能拿来进行分析和制定决策。

  在2000年初,微软从作为一个品牌或产品开发结构转变为反映一种战略,类似联邦速递的战略,它试图以此认识和经营细分市场。

  Scholastic是一家大型的、高度成功的媒体公司,专门致力于教育和开发学习产品。与其他众多建立起成功品牌的公司一样,Scholastic正在分析这些营销问题。目前,该企业是围绕其战略事业部(SBU)中非常成功的产品组织起来的,比如初学者计划(Junior Scholastic Program)和格罗里读书俱乐部(Grolier Book Club)。Scholastic知道,战略事业部有时会独立地指向同一个目标,它试图了解与这种方式相关的风险和收益。

  在细分市场的配合下,一家公司也可以通过客户团体制定目标,这些客户团体直接联系着总的收入和利润目标。最近,彼得·德鲁克(Peter Drucker)提醒我们注意,实际上只有客户才会为产品付费,所以只有他们(而不是产品)能够创造收入。 表3.3列出了一个目标样本,包括了一个企业可能希望检查自己在创造忠诚战略方面具有的知识。

  

  我们应当扩大细分市场的规模吗?如果是的话,应扩大多少?我们应当提高当前细分市场中客户的价值吗?如果是的话,应提高多少?我们应当为了激烈的竞争而维持当前这个细分市场的价值吗?我们应当从数据库中识别出一群“表面上酷似”最佳客户的客户吗?并将他们转向下一个价值层次吗?这种转变的数量是多少?例如,一家目录公司(catalogue company)能够将一个客户细分市场从每年150美元变为200美元吗?  

  收入或利润:挑选一个。市场微观主体已经在鼓励以增加收入或利润为基础制定目标,因为同时进行这两个方面是一种战略挑战,几乎不可能实现。Lane Supermarkets是一家小型杂货连锁店,它声称通过使用一种集中于“最佳客户”的战略,成功地实现了二者的增长。 1999年,这家公司分析了每周做广告后销售额的变化,竟然发现经常持卡购物的客户就是因为存在这些销售额才没有改变他们的行为。当然,低价促销也吸引了一群对价格敏感的客户,他们到Lane来就是为了获得大幅打折的牛奶和香蕉,但在下次打折之前他们是不会再光顾的。

  因此,报道事件的大众媒体正在以边际利润为代价推动收入增长,这会导致企业进一步的分析和搜寻最佳客户细分市场。这个细分市场中的很多客户是时间紧张的双收入家庭,几乎没有时间去杂货店,他们实际上更希望在孩子熟睡后做这些事情,但一般来说这个时候Lane已经关门了。因此,Lane告诉这些人,它将延长营业时间,并提供送货服务。这家连锁店将资金从重点打广告销售转向了吸引这个非忠诚的客户群体,就是为了对这个特殊的最佳客户细分市场增加更多价值。增加利润的目标实现了,收入也提高了,因为Lane的最佳客户增加了购买次数。  

  阶段5:决定对最佳客户至关重要的属性

  关于客户忠诚的流行看法认为,尽管价格通常是客户购物的一个重要因素,但随着客户忠诚度的增加它变得越来越不重要了。这个事实对微观主体是一种鼓励,因为它确认了这样一种基本信念:客户关注的是“价值”,而不是“价格”。但它没有告诉微观主体什么是真正重要的:如果不是价格,它会是点数?距离?免费送货?更好的信息吗?

  客户的体验是多方面的和动态的,任何试图将这种认知性、心理性、社会性影响的神奇混合物转变为一种简单模型的举动都是愚蠢的。不过,它也不是完全没有预见性。肯定有一些工具可以让微观主体将其正确地组合起来,希望能更好地与客户联系。但是,多数这类行为妨碍了一种替代性过程的产生。人种学研究是观察行为的一种伟大工具,但如果它一年只做一次,能否用于改变频繁的购买者计划呢?

  我们能做的就是充分分解客户体验,以便能够分析什么对客户最重要,然后把它陈述出来,并使用一种能随时根据需要重复使用的框架。所以,可以考虑将表3.4所展示的框架作为一种方式,去理解客户体验的可变动机。

  使用这个框架时要注意:使用多重客户信息来源。

  由于这个框架是以客户为导向的,它的价值就增加了。当它与客户行为、看法、动机联系起来时,就可以作为一种营销工具得到改进。获得投入的方法在各个组织间是不同的,但一种简单的基于调查表的方法产生了一种简单的观点。一般地,以不同形式出现的丰富资料将是提供这种框架的最有价值的工具。

  一种解释:阶段5如何起作用。出于解释的目的,我挑选了一家信用卡发行商或消费者银行作为微观主体。

  首先,从企业视角的所谓最佳客户市场开始,确认客户体验和目录,其中产品、服务、利润和特征要在这个框架中得到完全阐述。将这做成一个包含所有利润的详尽列表,最佳客户就会从这六个方面看到:

  1. 对于产品性能,好处可能是一个能让你放心使用信用交易的塑料卡,按月结账准确且及时,不间断的客户服务解决投诉,对于借贷资金、通用承兑、最高赊账额的一种竞争性利率,最高赊账额提高了实用性。

  2. 对于价格,好处可能是得到最高赊账额、年度借贷资金的比率、账户差额转移率、延迟支付费用和年度会员费。

  3. 对于信息,好处可能包括信用使用指南、随同账单寄送的报价、电话报价、全国性品牌广告、包含相关报价的电子邮件、隐私政策声明、服务部门确认接受信用卡的通知。

  4. 对于优惠,好处可能包括经常给信用卡用户发放传单、给信用卡用户意外奖励、给慈善团体捐赠一部分费用、为“最佳客户”保留的800免费电话、获得非信用卡用户得不到的唯一真实报价。

  5. 对于惊奇和喜悦,用客户的话说,好处可能包括:“信用卡公司可能打电话给我,询问是否我丢失了信用卡,因为最近我的信用卡使用方式变了;”“当我离开市区后,不能按时支付账单,但公司会延迟收费,因为我是一名声誉良好的特殊(长期)客户;”“我被告知一个月可以遗漏一次交费,因为我是一名声誉良好的特殊客户;”“当我打电话要同客户服务代理讲话时,甚至连20秒都不用等。”

  6. 最后,传送体系的好处可能包括在线或离线使用信用卡的程序,公司传达信息的方式,以及所有进入公司的途径。

  接下来进行的研究是邀请从这个细分市场中挑选出的客户从他们的立场出发发表评论,并填表。客户要按照重要性大小将这六种属性排序,由研究和分析根据需要进行补充。

  最后,按照重要程度在每一种属性中对好处进行排序,也要根据研究和分析的需要进行补充。表3.5简要地列出了用信息推动决策的步骤和方式。

  


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