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新上任区域经理如何由劳模向教炼员转型?


中国营销传播网, 2006-06-23, 作者: 孙斌, 访问人数: 3261


  何经理最近有点烦,自己做销售员的时候什么事情都得心应手,5年来,更换了多个区域市场,每次接手新市场时,都从零开始,凭着个人的勤劳、智谋、实干,几乎是做一个市场,成功一个市场。每年,自己的销售业绩一直名列公司前矛。可是,现在,公司将他升为区域经理,管理6个片区,自己比过去更辛苦了,几乎每天都泡在市场上,今天处理客户投诉,明天去开发新户,后天去组织客户培训,人消瘦了不少,整体销售业绩上不去,甚至还有下滑的势头。当问到他为何不调动销售员去做这些事情的时候,何经理如是说:唉,安排他们去做,还不如自己亲自动手,来得快,每次布置的工作,销售员要么做不了,就算去做了,也都要或多或少的打折扣,真急死人。

  无论什么企业,都可能会有这样一些销售精英:他们在自己的销售岗位上,赫赫业业,一丝不苟,整天忙于走街窜户,或者开发客户,或者帮助客户推广产品,或者跑终端,进行终端网点的开发与维护,他们扎根于市场,每天为推广公司产品,提升产品销售而忙碌着,他们的执行力特别强,公司要求怎么做,他们就会怎么做,功夫不负有心人,他们的努力,获得了回报,销售业绩直线上升。我们称这部分人为企业的“销售劳模”。很多企业,都奉行“以业绩论英雄”的用人标准,很多区域经理,都是从这些销售业绩突出,企业的销售劳模中提拨产生的。

  从“销售劳模”中产生的区域经理,对企业来讲,不是一件坏事情。“销售劳模”上任后,在对下属销售员的管理过程中,一则不会有架子,很容易的能够与下属打成一片,能快速形成销售团队凝聚力;二则,他们会将自己的实干作风带到销售团队中来,感染团队其他成员,使整个团队形成实干的风气与文化;三则,他们如果下属有问题时或者下属的市场有问题时,他们会第一个冲到市场的前面,去亲自帮助下属解决问题。

  但是“销售劳模”提拨上来的区域经理,也会带来一些麻烦,特别的新上任的区域经理。一则他们的大部分时间可能都花在解决具体的问题上,可能是某个客户投诉,或者某个市场窜货冲击市场,或者某个客户心态不好,要去调整,而对销售体系的建设,预防性问题的管理比较薄弱;二则过度的强调和放大自己的能力,忽略、压制下属主观能力性、积极性和运作能力;三则不善于整合和调动资源,不善于借力,什么事情都要亲力亲为,最终使得自己一身疲惫,而整体销售效果不理想;四则销售员的作用与价值发挥不到最大化水平,区域经理什么事情都要管,都要抓,会使销售员的作用与价值越来越小,不能发挥其真实水平,销售员的能力也无法得以快速提升,甚至很多销售员找不到平台,得不到客户认可,最终跳槽走人了。

  既然如此,那“销售劳模”提拨为区域经理后,该如何定位呢?区域经理新上任的第一件事情,就应该明白公司赋予自己什的使命——带领销售团队,共同实现公司下达的各项销售目标。一般公司交给区域经理可能是由几个销售员组成的一个销售团队,公司下达的销售目标可能也是一个整体的销售目标。这个时候,区域经理就是思考如何去激励和调动销售团队成员,发挥最大潜能,以最大速度和最大限度的完成公司下达的销量、回款、市场占有等各项销售指标。这个时候的销售团队,就好象一支球队,去征服一场又一场的比赛,最终赢得冠军,区域经理就好比这支球队的教练一样,带领自己的销售团队去征服一个又一个市场,最终取得骄人的销售业绩。


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