2004年，随着国家“三农”政策的实施、农村“两网”建设的推进以及监管制度的完善，农村医药市场逐步成型。

　　2006年，中央一号文件明确提出农村建议工作的“三个高于”，即“国家财政支农资金增量要高于上年，国债和预算内资金用于农村建设的比重要高于上年，其中直接用于改善农村生产生活条件的资金要高于上年”。财政部副部长朱志刚透露，今年中央财政对农村合作医疗的补助达47亿元，是去年的7倍多。

　　一、400亿的市场，是烫手的山芋还是下金蛋的鸡？

　　无论是从政策的倾向还是政府医改思路的走向，种种迹象都已表明，农村医药市场的开发已经成为医药销售新的增长点，第三终端也正在演变成药品销售的主渠道。业内人士这样估计到：根据最近新型农村合作医疗制度中国家出20 元，地方出20 元，个人出10 元，达到每个农民50元的医疗费用计算，如果覆盖8 亿农民，则农村市场医疗规模将达到400 亿。

　　这个让人眼谗的数字，让众多的医药企业振奋不已，“向农村进军、向第三终端要市场”成为了医药行业的年度流行语。经历了GSP、药品降价、政策限制，在利润空间不断缩小，营销难度不断加大的情况下，第三终端概念的提出以及“新农合”、“两网”建设的利好政策，无疑给疲软的业内打了一剂强心针。确实，已有不少企业尝到了甜头，西安杨森的吗丁啉2004年的销售额是7亿多，而可统计到的在城市医院和药店销售额只有3亿元，其余无法统计的超过4亿元的销售额主要来自第三终端市场。其市场部的卢经理说，我们的ＯＴＣ产品销量60%以上来自第三终端。荣登“福布斯2005中国中小企业潜力100榜”的蜀中药业集团，2005年的产品销售额超过了8亿元,销售额年增长率超过了30%。其80%以上的产品销量是在第三终端实现的。但也有企业在试水农村市场的过程中，得不偿失，损伤惨重。认为这个市场如同鸡肋，食之无味，弃之可惜。

　　不管是已经收获的、还是正在播种的、亦或是还在犹豫的。2006年都完全可以定义为医药企业的突破年。可突破并不容易，这400亿的市场，虽被看好，但是在实际开发操作中，却存在着诸多难题。

　　二、开发农村市场的“五道难题”

　　1、增量之疑。

　　虽然按估算这个市场有400亿，可真正能落到药品生产企业（尤其是OTC厂家）头上的有多少呢？目前，国家的医疗政策倾向是加大对中小型医院的投入，着重解决基层农民“看病难、看病贵、看不起病”的难题,其中大部分可能是如门诊挂号、检查费和手术费等这种大项医疗支出。而药品费用在其中能占到50%就不错了，在零售市场，如果再考虑到药品出厂价、含税价、批发价和零售价的差异，OTC企业能分到的蛋糕恐怕会更少。

　　2、区域之异。

　　到2004底，全国共有2862个县，374个县级市，43258个乡镇（国家统计局数据）。而由于各地经济发展和城乡建设水平的不均衡，使每一个区域的市场容量和消化能力都有着较大的差异化。这种差异性，只要看看全国百强县在地理位置上的分布，就一目了然。

　　第三终端的概念虽然是新的，但在华南、华东等经济较发达地区，很多医药企业已经将开发的触角深入到这个市场中了。而在东北和西北市场，许多地级市场的容量都远远不如发达地区的镇级市场，其开发和拓展的价值不大。

　　3、渠道之惑。　

　　目前，在农村市场传统的分销体系已分崩离析。药市集贸、医药公司自己组建的网络和队伍，使得覆盖农村的药品网络多种多样。全国各地的卫生院近５万家，县级以上的小型独立零售店超过８万家。同时农村的众多医疗机构购药渠道并不规范，多以价格和利润为导向，重价格、轻质量，哪里便宜就从哪里进货。结果造成假冒伪劣药横行农村，“高价收药”、“回收药品”的生意也因此异常火爆。　

　　到底该选用什么样的渠道才能低成本的全面覆盖农村？

　　4、价格之忧。　

　　农村的收入现状，决定了农民的药品购买力远远低于城市，而且农村市场的药品单次需求量小，且多集中在抗生素、消化类、皮肤类用药这些附加值低、毛利率不高的品类上。调查显示，8成农民及小城镇居民购药首选因素是价格,其次才是疗效。和城市消费者“宁可买品牌不可买便宜”的“品牌化”消费倾向不同，农村患者以市场上同类药品的平均价格水平来判断某个企业产品价格的高低，而不管你是否是品牌药、新药。举个例子：同是板蓝根，他可能会购买4块钱的杂牌产品，而不会购买7块钱的白云山牌。在这种价格低，操作空间小的情况下，如何即要保证药品质量，又要销售上量，确实需要企业好好琢磨。　

　　5、管理、成本之困。

　　农村的土地面积大至占到全国领土总面积的近60%，面对这样一样地广人稀路远的市场，配送和开发的管理之难、成本之高，可想而知。当年，三株依靠人海战术在农村市场取得了辉煌成绩。在全国所有大城市、省会城市、绝大多数地级市注册了600个子公司，在县、乡镇建立了2000多个办事处，营销队伍达到16万人。年销售额甚至达到80亿。可也正是这支庞大的队伍，带来了巨大的浪费、贪污、成本失控等等管理及成本控制问题。从企业后期的三查三反及一打五反活动中，我们可以看出当时问题之严重。可惜，大厦将倾，行之晚矣。一个小小的“常德事件”，三珠大厦竟轰然倒塌。

　 商机在，挑战也在，面对这些问题，应该如何解决，才能充分开拓这个市场？

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