第三：虚张声势，消耗资源，声东击西。当一个新生品牌做好准备在该行业大展拳脚时，往往会遇到强势品牌的狙击。不论从资源和品牌经营经验来讲，新生品牌与其正面竞争都会不堪一击，因此，必须要讲究策略。如：某知名品牌在A区域为第一品牌，销售渠道发展非常稳定。B品牌新进入该市场，且其为A品牌的绝对替代品，但其资源非常有限，于是制定了如下策略：a、按照正常进度对各类渠道进行目标产品分销，建立较完善的分销格局。b、上市两周后，针对区域批发市场执行大力度的通路促销活动，主要针对A品牌重要的批发商进行业代跟进宣传，保证将此促销信息通过批发商传播给A品牌公司。第二天，A品牌即在该批发市场全面开展和B品牌力度一样的促销活动，导致所有批发商大量屯货。尽管B品牌本次促销活动基本没有成功，但其成功消耗了A品牌一笔可观的市场费用。批发商超量屯货的压力将会促使其低价抢抛货夺客户，砸价的恶性竞争将会严重削弱批发商的积极性，甚至不愿意再主推。此时B品牌再以价格稳定利润有保障来成为这部分客户的主推产品。c、由于A品牌在批发市场消耗大部分资源，已经没有太多资源来进行现代渠道的狙击，因此，B品牌将资源都投放几个重点的KA进行端架/堆头的购买，并投放导购人员开展试吃，迅速获得了KA渠道的成长。

　　第四：集中兵力，以点突破，以点连线。弱势或者新生品牌，其品牌的生命力肯定不强，同时很多企业的资源也不如知名品牌丰富。这个时候的企业运作新品牌的时候就应该把眼光放得“短”一点，专注于眼前自己最容易拓展的区域和渠道。此时企业的决策者一定要正确处理“舍”与“得”的关系，贯彻“不为而为”的策略，集中资源使其品牌在正确的区域和渠道成功进行点的突破，再利用成功点来影响和促进其它区域和渠道的拓展。某企业新推出 C品牌产品，当时企业属于经销商转型，能拥有资源非常有限，的此时市场上已经有一个知名的品牌。根据该品牌的定位，企业确定暂时将第一阶段资源集中在市区的现代渠道，其很快集中兵力完成了现代渠道的分销和售点推广，迅速成为了该区域现代渠道中的知名品牌。借助市区现代渠道的影响力和品牌形象，传统渠道和二级市场很多的客户开始主动要求经销，因此很轻松地启动了传统渠道和相关区域，完成了第一阶段的渠道布局。

　　第五：巩固据点，稳步出击。很多企业经过第一阶段的“以点突破”的成功以后，就立即开始快速全面的区域拓展，结果由于不同区域的市场特性和企业资源的有限性，很多区域遭受到强势品牌的全线打击而拓展都失败了，甚至很多的市场因此做死掉了。有的企业甚至大胆地放松对成功区域的品牌推广，认为自己的品牌已经非常强势了，结果造成新区域拓展成功了，老区域却又被竞品收复了。某企业在曾经借着一个区域市场的成功拓展的激情，冒然同时进军几个重点区域市场。结果遭到几个市场知名品牌的强势狙击，同时自己已经成功的区域面对竞品的反击也因资源有限出现了萎缩。没有守好已经成功的区域，再成功的新区域开发都毫无意义。

　　总之，强势品牌并不可怕，正如古龙的“任何武林绝学都有死穴”。品牌成长过程中都要受强势品牌的狙击，资源不足时要避免正面交锋的死亡之战，一定要有尊重、学习、超越强势品牌的态度，一定要有充分评估、运用有限资源的执行。　　　　

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