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光明乳业营销策略:从巷战到远距离掌控


中国营销传播网, 2006-05-26, 作者: 王传才, 访问人数: 6319


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  我们在前述的文章对光明乳业的产品策略做了一个简单的梳理,现有的光明乳业的产品线从技术与规模上已经可以满足产品战略规划的需要,当前情况下需要的仅仅是决策的科学性与产品传播的技巧性。但是,光明乳业的渠道系统是否可以满足作为乳饮料市场竞争的需要。

  在全国市场,从KA看,我们发现光明乳业已经具备了非常强势的铺货力。我们在全国很多大中型城市市场发现,光明乳业十分擅长于大型规范性KA渠道系统的运营与掌控,体现了作为现代化乳制品企业高超的现代流通渠道的运作能力。

  KB渠道,光明乳业市场分布就显得良莠不齐。光明乳业比较强势的市场,如华东市场,中原市场,KB渠道的市场铺货率还是比较高的,但是在边缘性市场,如西南诸省,北方市场乃至于华南市场,光明乳业KB渠道的铺货率就很是一般。特别是西南市场与华南市场,由于伊利,蒙牛在华南市场强大的市场运营能力,光明在KB市场的铺货率非常之低。

  小型零售终端,由于光明乳业缺少旗帜鲜明地主线产品,加上光明乳业产品在定价结构上以制造商为基点,使得光明乳业在华东以外零售终端铺货率非常之低。

  特殊渠道的市场操作更是光明乳业的软肋。像宾馆,酒店,夜场,网吧等即饮市场都是高附加值牛奶产品渠道系统,这种渠道系统即使在上海,光明乳业也遭到了来自蒙牛乳业强大的攻势,蒙牛乳业与上海星级宾馆签定的关于供应高附加值产品的协议对光明乳业来说就是一个重大的打击。而上海的酒店终端,在已经是妙士等产品的天下。是光明乳业缺少产品技术能力还是产品生产能力,实际都不是,主要是光明乳业在意识与操作上还没有建立起全渠道操作的平台。

  在经销商层面,光明乳业的软肋就更加明显。可能是由于光明乳业已经比较习惯依靠自身直供力量操作市场的方法,光明乳业在经销商资源积累就更加乏善可陈。我们在很多地市级市场走访中发现,光明乳业的很多经销商规模与市场操作能力都非常一般,与光明乳业上市公司,大型乳制品企业的身份很不对称。要知道,娃哈哈的经销商资源在县级市场也强势到无与伦比的地步,2006年年初,娃哈哈在广西桂林召开的区域经销商会议,仅仅是经销商预付款就一次性打足20多个亿人民币。同样道理,蒙牛在区域经销商选择上也是非常苛刻,要求经销商在资金,市场运作,人员,渠道资源甚至于跟经销商制定排他性的代理条款,正因为如此,蒙牛乳业才能够用短短的5—6年时间完成打造中国乳业主流强势企业的宏伟目标。但是,我们在很多边缘地区寻访经销商过程中发现,光明乳业的区域经销商无论是独立运作市场能力,还是对渠道终端的掌控都存在不小的问题。

  最后就是一点,就是观念上问题。我们在操作市场过程中发现,习惯于巴氏奶操作市场的乳制品企业在观念上与执行上往往非常容易陷入与经销商争夺利益,而且在实际市场掌控时,很容易产生越位,导致市场关系复杂化,严重的可能由于乳制品企业的直接操控导致市场重新回到巴氏奶操作过程中。因此,对于光明乳业来说,从巷战向远距离掌控需要很多商业上的智慧与技巧。

  作为一个生活在上海的职业经理人,我对于光明乳业的产品质量非常了解。光明乳业产品制造与产品开发能力都是国内乳制品企业中超一流的,但是,好产品却由于营销策略的滞后导致进入市场的步伐放缓还是非常可惜的。作为光明乳业的忠实消费者,我在全国出差的过程十分注重搜集光明乳业的产品,一方面是自己消费,一方面是出于职业敏感。从产品质素与产业发展的长远角度看,只要光明乳业能够在营销策略上实现成功转型,加上已经完成的光明乳业战略布局,光明乳业的未来就一定会充满光明!(未完 待续)

  欢迎与作者探讨您的观点和看法,msn:herowang2008_2@hotmai.com,电子邮件: herowang2008@16.com

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关于作者:
王传才 王传才:华闻华通(北京)管理咨询有限公司,大中至正(安徽)营销咨询有限公司,董事长兼首席顾问,国内著名管理咨询专家。03年度,提出新产品战略营销理念,并推出《蓝海思维与红海战略---新产品战略性营销与管理》专著;09年度,将运用于白酒行业的结构化理论进一步上升到所有充分竞争的快速消费品领域,形成了快速消费品跨越式发展的结构化战略/结构化品牌/结构化营销/结构化管理工具体系。
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