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大众:一个王朝的新生


中国营销传播网, 2006-05-23, 作者: 陈宇, 访问人数: 4913


  2006年3月8日,一汽大众提速行动记者见面会在北京召开,大众中国副总经理苏伟铭在会上宣布,2006年一汽大众在区域层面实施集销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持几方面功能于一身的战略业务单元的营销变革方案,推出肯有市场竞争力的新款车“速腾”,并将原有的市场指导价格体制调整为终端市场零售价(全国统一)体制。此举立即在汽车待业引起巨大的震动,人们不禁重新审识,大众这个昔日的汽车巨人在中国市场被通用赶超,面临亏损之后,采取什么样的振兴策略。

  因为大众真正的威胁还不是当下的亏损,对其在中国的两家企业——上海大众和一汽-大众来说,如果继续延袭以往对市场变化总是慢半拍的作法才是致命的。

  显然,大众已觉醒,并开始了大刀阔斧的变革。继去年上海大众的“飓风行动”后,一汽-大众在变革的车道上也开始提速:整顿网络、收回定价权、给区域经理从未有过的权力。

  “Base zero(一切从零开始),丢弃20年的积累,一切从零开始。”上海大众总经理陈志鑫清醒地认识到,过去的辉煌成为今天大众发展的障碍,而今迈步从头越,只有从零开始,启动新变革,大众才有可能完成复兴的任务。

  变革对大众而言,既是主动出击,也是背水一战。  

  二十年霸主成一梦

  2005年是跨国汽车公司在中国市场的转折之年、调整之年,市场本身在变化,竞争格局也在变化。

  在这一年里,大众提高了大众汽车在全球的销量,但在中国市场大众却出现了首度全年亏损。作为第一家中国汽车合资企业,大众曾包揽国产轿车销量冠军近20年,但在2005年以年销量56.7万辆的业绩、17.3%的市场份额将冠军宝座让出,而且南北大众也是前五大汽车厂商中唯一两家出现负增长的企业,大众汽车从巅峰滑落。

  罗兰贝格早在三年之前曾经预测说,大众汽车会在2008年左右失去中国市场的领先地位,这份预测准确地预见了大众汽车的衰落,没有想到的是这个时间提前了三年。

  人们可以想象,当大众将坐了20年的全国汽车销量头把交椅让出时,时任大众汽车集团中国总裁雷斯能的内心是怎样的酸楚与不甘,而继任者范安德面对的依然是乏力的销量、下滑的利润和南北大众的内耗。

  因为在2004年和2005年的6月,是见证大众汽车在华的辉煌到衰落的两个“分水岭”。2004年6月,大众把坐稳了20年的全国汽车厂家销售桂冠宝座拱手相让给美国通用。

  站在这个转折点上,大众历史还是非常值得令人怀旧的。早在上个世纪80年代,大众就以先驱者的姿态进入中国汽车市场,同时赢得了丰厚的回报和中国消费者的感情。

  应该说,大众20多年来对中国市场的投资是非常有眼光的,大众在华的两家合资公司不但是成功企业的典范,而且对带动中国轿车工业的现代化发展、拉动中国轿车消费做出了突出的贡献。

  多年来,大众在中国轿车市场的份额高达50%,再加上那是一个高利润的“黄金时代”,大众在华的业绩自然令人分外眼红。

  然而进入新世纪,被快速增长掩盖的内部危机一一暴露出来。在国际上对抗对手挑战的能力疲软;在中国的市场占有率从90%下滑到17.3%。今天的大众走到一个生死攸关的十字路口。

  (销量单位:万辆  利润单位:亿欧元)

  年  份 80年代 2001 2002 2003 2004 2005
  销  量 20∽30/年 36.3 51.3 69.7 65.5万 56.7万
  市场份额 90% 50% 38.5% 31.7% 23.6% 17.3%
  利  润 4∽5/年 3.5 5.2 7 2.51 —1.19

  大众中国的“滑铁卢”历程(包括南北大众总和)  

  大众正经历着最严峻的考验。从遥遥领先到痛失宝座,从大肆掘金到亏损,短短两年,中国车市竞争之激烈,颠覆了大众20年苦心经营的格局。通用赶上来了,本田、现代正迅速逼近,而丰田、日产、福特更是加紧发力,形势的逆转使大众必须重新审视自己的中国战略。

  大众之所以有今日,乃多年积弊。从大众的历程中,人们可以看到,一个跨国公司在中国成功的同时也积累下种种弊端。最终,这些弊端在市场低迷的时候集中爆发。


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