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通用:本土化决定成败


中国营销传播网, 2006-05-24, 作者: 陈宇, 访问人数: 6061


  2004年6月,上海大众把稳坐了20年的全国汽车厂家销售桂冠宝座拱手相让;而到了2005年6月,大众又把半年度销售冠军的位置让出。然而接替大众这两项冠军的又都是同一个竞争对手——通用汽车。 

  通用汽车一直是全球汽车业公认的销量冠军。不过,这位全球老大直到1996年才注意到中国这个新兴市场的潜力。经过9年的艰苦奋斗,通用终于在2005年迎来了历史性的突破。据了解,通用汽车今年的销量有望首次超过大众,成为在华外国汽车公司中的老大。

  今年7月6日,上任通用汽车中国“总舵主”仅两个月的甘文维恰好见证了这一历史性的时刻。他在首次接受媒体专访时宣布,通用汽车今年上半年在华销量同比增长18.9%,达到30.87万辆,市场份额由去年同期的9.4%增至10.9%,以约13万辆的绝对优势领先上海大众,从而在进入中国9年后首次超过大众,也结束了大众20年独霸中国车坛市场份额老大的历史。

  在通用中国这张成绩单上,完全看不出通用汽车在世界其他市场上遭遇的窘境。甘文维先生乐观地表示,预计今年中国汽车行业整体将继续保持10%到15%的健康增长态势。他甚至强调,随着通用汽车去年宣布30亿美元继续投资计划的进一步落实,2005年通用汽车在华业务仍将取得两位数的增长,再创历史新高。

  合资:精诚合作的成功

  通用方面宣称,自己在中国“最大的优势是有一个非常好的合作伙伴。

  这也正好应验了中国的一句古话:鞋子合不合适,脚知道。

  与汽车行业的其他合资公司相比,通用进入中国是名副其实的后进来者。1997年,通用汽车正式翻开在华历史的第一页,与上海汽车工业集团合资成立上海通用汽车公司,双方各占股50%。2001年,通用又联手上汽与柳州五菱成立了上汽通用五菱汽车公司,从而再落一子。

  引人注意的是,通用汽车进入中国以来,从未寻求对其本土合作伙伴寻求控股乃至独资的地位,所有合资公司的股权比例无一例外的都是50∶50,保持一种对等的地位。

  1996年,是一个转折点。对通用来说,意味着一个开端。当年,上汽集团与美国通用汽车公司的合资办厂谈判进入了关键时刻,可能是为了牵制噪动于母腹之中的同父异母兄弟——上海通用,上海大众产能从20万辆一下子增加50%,达到30万辆的水平,但是当年生产的30万辆轿车只卖出20万辆。虽然可以用销售环节没有跟上解释,但是对于10年来顺风顺水的上海大众,还是不小的打击。

  1998年12月上海通用第一辆别克下线。

  通用一来到中国就宣称,自己在中国只会选择上汽一家合作伙伴。在激烈的市场竞争中,上海通用汽车越战越强,不仅成为勇夺国家质量管理奖的最年轻企业,还多次蝉联中国最受尊敬企业称号。通用一心一意与上汽合作,在上海获得了极大的内外部支持,大大降低了合资双方谈判桌上的效率浪费,并以义无反顾的本土化决心很快降低了采购成本。

  自从中国放宽对外资企业的股权比例的限制之后,几乎所有的外资企业都通过增资来寻求控股或通过买断以成为独资,如大众每年开董事会都要把增资老调重弹,而通用汽车能够敏感地认识到:“美国出枪出钱、中国出人出力”战略成功的关键因素是不能“见利忘义”,不能因为争夺“小利”而放弃共同的立场。

  与上汽的形影不离,正是通用的精明所在。自开始运作就明确了定位:“通用汽车必须是一家为中国人着想的公司”,而不是“一个在中国的美国公司”。通用在与上汽联手扩张的时候,一直谨慎地恪守着与上汽对等的地位,小心地营造着均衡扩张、互利共赢的局面。

  营销布局:通用的差异化

  由于我国汽车市场变化的态势非常明显,逐步走向细分化,用户的个性需求开始逐渐强化,在同一个细分市场上个性化的要求也越来越明显。为了适应市场的变化,上海通用一开始定的目标就要成为全系列乘用车企业,在产品布局上,采用差异化战略、长线战术,即在高、中、低档产品分别推出一个品牌,同时各品牌推出多个系列,各系列推出多种车型。如通用旗下的凯迪拉克、别克两大品牌已集结六大系列23个车型,产品覆盖豪华、高档、中高档及中级轿车各个区间,显示出上海通用汽车开拓细分市场的敏锐和能力,进一步牢固和强化了通用的差异化竞争优势。

  在“以顾客为中心”的经营原则指导下,上海通用对待每一款产品都不是简单的拿来主义,而是从中国市场需求出发,在通用汽车全球资源平台上挑选适合中国市场的车型,并针对中国市场的特点,通过参与、主导产品设计以及逆向工程,对旗下每一款别克、雪佛兰产品进行了大量本地化的设计改进,使每一款产品不但符合中国用车环境,外形、内饰、配置等越来越满足中国用户的功能和审美需求,就连名字也极具中国特色。

  上海通用坚持并且大力推进“本土化”工作,从塑造融入中国文化理念的品牌,到产品的改进,都是为了适应中国市场,适应中国消费者。通用汽车采用“上海通用授权销售服务中心”的扁平化品牌专营体制,采用多品牌并销的渠道策略,最大限度地享用合资品牌的渠道,削弱合资品牌的势力范围。

  在零部件配套体系方面,上海通用一直遵循坚持以国产化为主和国外零部件采购为辅的策略,致力于国产化,目前每个车型全部达到了60%以上国产化率,因此成本控制得相当好,这可以从其销量不多但利润却高居榜首的盈利情况可见一斑。

  通用在国内成立的泛亚汽车技术中心也为通用引进新车型节约了不少成本。泛亚不仅对引进的原型车进行本土化改进,并将改进的产品融入通用全球的设计体系,这与德国人修改一个零件必须到德国认证的过分严谨和呆板相比具有更多的优势。

  通用总裁瓦格纳给予上海通用的本土化承诺是“全球选,任意改”。只要适合中国市场,上海通用可以在通用的全球品牌中选择想要生产的任何产品,支持“任意改”。


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